تاریخچه و مفاهیم مدیریت پروژه

تاریخچه مدیریت پروژه:

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي بزرگی مثل ساخت اهرام ثلاثه مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏ دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشري هستند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏ اند. يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه ‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد می‌کند، بدون شك دچار حيرت مي‏ شود كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او، همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود. هر چند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود، بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روش ها و تكنيك هاي مديريت پروژه در اين طرح ها يافت نشده است

.

مثل همین مساله در خصوص اهرام ثلاثه مصر مطرح است، اینکه چطور در ظرف 20 سال و با توجه به امکانات آن زمان توانستند چنین حجمی از سنگ(حدود 2 میلیون تن سنگ در هرم بزرگ) را جابجا کنند. البته در این خصوص دانشمندان فرضیه‌های زیادی را بررسی کردند و امروزه به این نتیجه رسیدند که با تکنیک های پیچیده (مثلا گردش درونی سطح‌های شیب‌دار مربوط به مسیر حمل سنگ‌ها) قابل انجام بوده و الزامی به حضور موجودات فضایی و اینگونه موارد نبوده. اما مساله مهم و عظمت کار چگونگی سازماندهی و مدیریت کارگران و مهندسان و مصالح بوده که نشان دهنده یک مدیریت بسیار قوی و برنامه‌ریزی پیچیده بوده است.

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سال هاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏ اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سال هاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوا فضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد. هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏ هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت شده ليكن سال هاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سال هاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته می‌شود. اين سال ها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روش ها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي نه‌گانه پروژه است كه سال ها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغييرات سريع تكنولوژيك، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركت ها، همه ‌و همه سازمان ها و بنگاه هاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود کرد. در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمان ها بود. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گشت، مي‌پردازيم:

گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول مي رسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار Bar Chart را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد. به پاسداشت اين اقدام، نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره می‌کند كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتي هاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه کند. امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح می‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده کنند.

مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي

تقريبا غالب تكنيك ‏ها و روش هاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي ‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سال هاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته ‏اند كه روش هايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏ اند. صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روش هايي همچون روش مسير بحراني، روش نمودار پيش‏ نيازي، استفاده از نمودار شبكه ‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده. در جريان اين تحولات، پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاه هاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند.

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام (Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع کرد. هر چند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسير بحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي ببرند. ساليان بعد از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن، بارها و بارها استفاده شد.

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها، تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود. اين مفهوم هنگامي به كار ميرود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي ‏گيرد. عملي ساختن اين مفهوم، تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند.

• 1960 : پژوهش هاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها.
• 1962 : Nasa سيستم Pert را معرفي نمود. در اين تكنيك تاكيد ويژه‏ اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود.
• 1963 : معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا.
• 1963 : مفهوم چرخه ی حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت.
• 1963  : براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان، رسماً در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند.
• 1964 : براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف، مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد.
• 1965 : وزارت دفاع و Nasa در امريكا، سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به ‌علاوه درصدي از سود، به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند.
• 1965 : در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك ‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود.
• 1965  :شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 ، عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد. فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه، هزينه ‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد.
• 1966 : يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرت هاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه ‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي ‏آيد.
• 1969 : موسسه بين ‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت.

منبع: http://www.mgtsolution.com

مفاهیم مدیریت پروژه:

در بخش مفاهیم مدیریت پروژه ابتدابه بیان تفاوت پروژه با عملیات می پردازیم و سپس به تعریف مدیریت پروژه از دیدگاه های مختلف می پردازیم.

تفاوت پروژه با عملیات

یکی از اولین اقداماتی که بشر در راستای شناخت و مدیریت پدیده‌ها انجام داده است طبقه‌بندی بوده. با طبقه‌بندی پدیده‌ها به قسمتها و اجزای کوچکتر، از یکطرف بهتر می‌توان آن‌ها را مدیریت نمود و از طرف دیگر با طراحی ابزارها و روشهای مدیریت مختص هر طبقه، می‌توان بهره‌وری بالاتری را در این امر بدست آورد. به عنوان مثال تمامی فعالیت‌های بشر را می‌توان به دو دسته پروژه‌ای و عملیاتی تقسیم‌بندی نمود.

قبل از این که به توضیح مشخصات هر دسته پرداخته شود، تاکید می‌گردد که این طبقه‌بندی صرفا یک قرارداد است که با هدف شناخت و مدیریت بهتر تعریف شده، لذا از نظر فلسفی می‌توان هر فعالیت پروژه‌ای را یک عملیات در نظر گرفت و بالعکس.

تعریف فعالیت‌های پروژه‌ای: فعالیتهایی که زمان شروع و پایان مشخص دارند، تکراری نیستند، خروجی و محصول ملموسی دارند،

تعریف فعالیتهای عملیاتی: فعالیتهایی که تکرارپذیرند یعنی دائما یک کار مشخص انجام می‌گیرد، در هر بار تکرار فرایند خروجی‌های یکسان بدست می‌آید(خروجی منحصر به فرد ندارند)

البته تعاریف ارائه شده در بالا مختصرند و در ادامه با جزئیات بیشتری تعاریف مربوط به آن‌ها ارائه خواهد گردید.

جهت تبیین بهتر مطلب به مثالهای مندرج در جدول زیر توجه نمایید:

نکته: مثالهای جدول بالا به وضوح تفاوت پروژه و عملیات را مشخص می‌سازند. به عنوان مثال احداث یک سد که دارای زمان شروع و پایان مشخص و نیز محصول مشخص که همان یک سد کامل است، یک پروژه است اما بهره‌برداری از همان سد یک عملیات است چرا که فعالیتی تکرارپذیر، دائمی و بدن محصول مشخص است.

اما به یک نکته فلسفی توجه نمایید: با توجه به مثالهای جدول بالا، آیا نمی‌توان هر بخش کوچک از یک عملیات را یک پروژه در نظر گرفت؟

به عنوان مثال تولید هر یک خودرو را می‌توان یک پروژه مستقل در نظر گرفت چرا که یک زمان شروع و پایان مشخص دارد(مثلا ساعت 8 صبح تا 4 بعد از ظهر) و نیز محصول و خروجی مشخص دارد(که همان یک خودرو است) و نیز برای آن یک خودرو فعالیت تولید تکرار نمی‌شود.

همین مثال را می‌توان برای بقیه موارد از جمله طبخ هر یک غذا و یا برگزاری هر یک مراسم عروسی و یا صادرات هر یک کالا و ... در نظر گرفت!

نکته جالب اینجاست که عکس این مساله را نیز می‌توان مطرح نمود. یعنی می‌توان در یک نگاه کلان می‌توان فرایند قبولی در کنکور را بخشی از عملیات مربوط به هدف پزشک شدن در نظر گرفت و یا احداث یک سد را بخشی از عملیات عمران و آبادانی کشور.

لذا با توجه به توضیحات بالا ممکن است این سوال مطرح شود که طبقه‌بندی ارائه شده برای پروژه و عملیات چه معنایی دارد؟

جهت پاسخ به این سوال، مطالب ارائه شده در ابتدای این فصل یادآوری می‌گردد که طبقه‌بندی صرفا برای شناخت و مدیریت بهتر است.

یعنی از نظر مفهومی می‌توان هر فعالیت را یک پروژه در نظر گرفت و یا بالعکس ولی اگر فعالیت‌های عملیاتی را یک پروژه در نظر بگیریم، و سعی کنیم از مجموعه ابزارها، تکنیک‌ها و نرم افزارهایی که برای مدیریت یک پروژه طراحی شده‌اند استفاده نماییم، مسلما مدیریت را برای خود سخت‌تر خواهیم کرد. به عنوان مثال فرض کنید که تولید هر یک قطعه در یک کارخانه یک پروژه در نظر گرفته شود. در این صورت زمانی که صرف برنامه‌ریزی این پروژه می‌شود از کل زمان اجرای آن طولانی‌تر خواهد بود.

برای مدیریت پروژه‌ها از ابزارهایی به مانند نرم افزارهای کنترل پروژه، مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان و ... استفاده می‌شود. این ابزارها به نحوی طراحی شده اند که بتوان برنامه‌ریزی مناسبی برای پروژه‌ها انجام داده و آن‌ها را به نحو بهینه تحت کنترل داشت.

برای فعالیتهای عملیاتی ابزارهایی به مانند برنامه‌ریزی تولید، کنترل موجودی، توالی عملیات و ... طراحی شده اند.

لذا اصلی‌ترین دلیل این طبقه‌بندی تفاوت نوع نگاه به فعالیت و به تبع آن انتخاب نوع ابزارهای مدیریتی مناسب مربوط به آن‌ها است.

شکل زیر جایگاه روشهای مختلف مدیریتی از نظر حجم تولید و نیز میزان استاندارد بودن روش تولید را در فعالیتهای مختلف نشان می‌دهد:

تعریف علمی پروژه و مدیریت پروژه:

از دیدگاه استاندارد PMBOK (استاندارد موسسه PMI آمریکا):

پروژه: یک کوشش موقتی است برای تولید یک محصول، خدمت یا نتیجه خاص.

(خصوصیات اصلی پروژه شامل: موقتی بودن، یکتا بودن، و تفضیل فزاینده می‌باشد)

مدیریت پروژه: مديريت پروژه عبارت است از کاربرد دانش، مهارت، ابزارها و تکنیک هایی است که فعاليت هاي پروژه را به نيازهاي اصلي (اهداف) پروژه برساند.

از دیدگاه PRINCE2 (موسسه  تجارت دولتی OGC انگلستان) :

پروژه: دو تعریف را برای پروژه ارائه داده است که اولی به اهداف پروژه و دیگری به ویژگی‌های پروژه توجه دارد. این استاندارد از جهت اهداف ،پروژه را یک محیط مدیریتی که به منظور تحویل یک یا چند محصول تجاری مطابق با یک موقعیت تجاری مشخص ایجاد شده است تعریف می‌کند و در جای دیگر و با توجه به ویژگی‌های پروژه آن را یک سازمان موقتی که باید یک نتیجه منحصربه‌فرد و از پیش تعیین شده را با یک زمان از قبل تعیین شده و منابع مشخص، ایجاد کند می‌داند.

مدیریت پروژه: برنامه‌ریزی، نظارت و کنترل کلیه جنبه‌های پروژه برای دستیابی به اهداف پروژه در چهارچوب اهداف عملکردی مورد انتظار زمان، هزینه، کیفیت، محدوده، سود و ریسک است.

از دیدگاه ICB (استاندارد موسسه بین المللی مدیریت پروژه IPMA) :

پروژه: یک عملکرد محدود شده توسط زمان و هزینه برای دست‌یابی به تحویل شدنی‌های تعریف شده (محدوده تعریف شده برای برآوردن موضوعات پروژه) براساس استانداردهای کیفیت و الزامات است

از دیدگاه استاندارد ISO10006:

پروژه: عبارت است از مجموعه فعالیت هایی است که با هدفی مشخص به صورت خاص ، یکبار با ترتیب و زمانهای شروع و پایان مشخص انجام می شود.

مدیریت پروژه: طرح ریزی ، سازماندهی ، پایش، كنترل و گزارش دهی روی تمامی جوانب یك پروژه و ایجاد انگیزه برای تمامی افراد در گیر درآن در جهت دستیابی به اهداف پروژه است.

تعریف مدیریت سبد سهام (پورتفولیو/Portfolio) :

مدیریت سبد پروژه‌ها یعنی مدیریت چندین پروژه یا طرح بصورت سازمانی. در مدیریت پورتفولیو باید مباحث و مفاهیمی همچون برنامه استراتژیک شرکت و مسائل همسوسازی استراتژی‌های هر پروژه را در نظر گرفت تا بتوان توزیع منابع و مدیریت راهبردی بهینه‌ای را بر روی کلیه پروژه‌ها و طرح‌ها و نهایتا سازمان داشت.

تعریف مدیریت طرح :

مدیریت طرح بر طبق تعریف استاندارد PMBOK به مجموعه‌ای از پروژه‌های بهم مرتبط اطلاق می‌شود که از نظر اهداف یا خروجی نهایی یکسان هستند. مثلا یک سد را در نظر بگیرید، احداث تونل انحرافی یک پروژه است، احداث تاج یا همان دیواره سد هم یک پروژه است و همینطور احداث تاسیسات و تجهیزات مکانیکی و الکتریکی یک پروژه دیگر است. اما همه آنها برای احداث یک سد تعریف شدند. بنابراین احداث سد به عنوان یک طرح معرفی می‌شود.

حالا فرض کنید شرکت ما کارش احداث تونل های انحرافیه است و در حال حاضر یک پروژه تونل انحرافی برای یک سد در تهران و یک تونل انحرافی دیگر برای یک سد در خوزستان داریم. در این حالت این دو پروژه از دید ما یک سبد پروژه است نه طرح چون برای شرکت ما اهداف یکسانی ندارند.

نکته 1: بنابراین تا حدودی بسته به نوع نگاه، مفاهیم پورتفولیو، طرح و پروژه قابل تبدیل بهم هستند.

نکته 2: در یک طرح، منظور از پروژه‌های در ارتباط، مرتبط بودن از لحاظ منابع مصرفی نیست چرا که در همان مثال شرکت احداث کننده تونل، ممکن است یک منبع مشترک مثل یک مهندس طراح برای هر دو پروژه تهران و خوزستان داشته باشیم اما همانطور که گفتیم آن یک پورتفولیوست. بنابراین منظور از پروژه‌های مرتبط صرفا از نظر محصول نهایی پروژه است.

تعریف دفتر مدیریت پروژه (Project Management Office/PMO) :

دفتر مدیریت پروژه یک ساختار مدیریتی است.  یک معاونت یا یک واحد سازمانی است که معمولاً در ساختار شرکت های پروژه محور یا در ساختار یک پروژه بزرگ تعریف و راه اندازی می‌شود. کار اصلی این دفتر استانداردسازی رویه‌ها، تکنیک‌ها،ابزارها و فرایندها، تهیه و جاری‌سازی نرم‌افزارها و متدولوژی ها، آموزش همه این موارد به پرسنل است. بر طبق استاندارد PMBOK از نظر ساختاری می‌تواند چند حالت داشته باشد:

_ حمایت‌کننده: نقش یک مشاور را بازی می‌کند، با ارائه Template ها، معرفی بهترین تجارب و آموزش.

_ کنترل کننده: در این حالت علاوه بر انجام کارهای بخش قبل تا حدودی هم نقش کنترل کننده داشته و کلیه رویه‌ها، فرایندها و تکنیک های مورد استفاده را با چهارچوب های استانداردی که تعریف کرده مقایسه و کنترل می‌کند.

_ اجراکننده: در این حالت بالاترین سطح اختیار را داده و بوسیله مدیریت مستقیم نقش نظارتی کاملی را خواهد داشت.

سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (Project Management Information System/PMIS) :

سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) یک سیستم یکپارچه است که هدف آن تسهیل جریان های اطلاعاتی و ارتباطی بین ارکان و اجزاء پروژه است و جهت تسریع در امور تصمیم گیری مدیران، دسترسی به اطلاعات دقیق، صحیح و بروز پروژه ها گام بر می‌دارد. جهت اطلاعات بیشتر می‌توانید به سایت زیر مراجعه کنید: Hamidifar.name

سیستم مدیریت پروژه چابک (Agile):

این روش مدیریت پروژه اساسا برای پروژه‌هایی که عدم قطعیت و تغییرات بالایی دارند طراحی شده است. بهمین دلیل در پروژه‌های نرم افزاری و تحقیقاتی که خیلی خروجی نهایی قابل پیش‌بینی نیست بیشتر کاربرد دارند. توصیف کلی آن به این صورت است که تغییرات را باید پذیرفت تا به هدف نهایی و خواسته کلی مشتری برسیم. بنابراین پروژه را مرحله به مرحله انجام می‌دهیم تا مالک پروژه خروجی هر مرحله را ببیند و بداند که مطابق خواسته خود هست یا خیر. بهرحال برای درک بهتر باید فایل ها و مقالات مربوطه را دانلود کرده و مطالعه کنید.

 

گردآورنده مطالب و مولف:   محمد بزازی              مشاور علمی: -                   ویراستاران:  ویدا محمدی، مرتضی محمدی