تکنیک‌های مدیریت استراتژیک، تدوین استراتژی کسب و کار

پس ازایده پردازی و طراحی بوم مدل کسب و کار همچنین بررسی بازار و توجیه پذیری کسب و کار نوبت به تدوین رویا و چشم انداز و ارزشهای سازمانی می رسد که در مقاله ارکان مدیریت استراتژیک توضیح داده شدند. اما شاید در این مرحله مهمترین اقدام را تعیین راه و روش دستیابی به اهداف دانست. این مساله به معنی تعیین استراتژی های مناسب برای کسب و کار است. تهیه سند استراتژیک به معنی تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی های سازمانی با توجه به فرصتها و تهدیدات موجود و نیز نقاط قوت و ضعف یک سازمان است. در این راستا گروه مشاوران مدیرسان با کادری مجرب آماده تهیه سند استراتژیک سازمان یا کسب و کار و استارت آپ شماست تا به اهداف سازمانی خود نزدیک شوید. 

در ادامه با رویکرد مدیرسان در راستای تدوین استراتژی های سازمانی آشنا می شوید:

برای تدوین استراتژی سازمان، بایستی بدانیم که روش ها و متدهای معمول به لحاظ رده بندی، چه جایگاهی داشته و در کدام مرحله می توان از هر یک از این متدها استفاده نمود. در شکل زیر، به اختصار چهارچوب جامع تدوین استراتژی سازمانی تشریح گردیده که در ادامه، به هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

البته باید اشاره شود که مجموع تکنیکها منحصر به موارد ارائه شده در جدول بالا نیستند و حسب نیاز و نیز نوع سازمان و شرایط مساله تکنیکهای دیگری نیز مورد استفاده قرار می گیرند. 

مثلا در مرحله ورودی، برای تحلیل جامع تر از آنالیز PEST یا Pestel نیز استفاده می‌شود که معمولا از این آنالیز به عنوان یک ورودی برای فرصتها و تهدیدات ماتریس SWOT استفاده می‌شود. 

همچنین در مرحله آخر یعنی مرحله تصمیم‌گیری می‌توان از تکنیکهای تصمیم‌گیری چندمعیاره به ماننده AHP و یا Topsis نیز استفاده نمود(می‌توانید جهت آشنایی بیشتر با این تکنیکها به حوزه تصمیم‌گیری و مقاله تکنیکهای تصمیم‌گیری چند معیاره مراجعه نمایید).

آنالیز Political,Economic,Social and Technological analysis) PEST) 

اصطلاح PEST که در ابتدا ETPS خوانده می شد، اولین بار توسط فرانسیس جی آگولار در سال 1967 در اثر "ارزیابی محیط کسب و کار" مورد استفاده قرار گرفت.PEST  تلخیصی از چهار حوزه ای است که در طبقه بندی خود از محیط کسب و کار مورد ارزیابی قرار می گیرد .این حوزه ها عبارتند از :

_ مسائل سیاسی (Politics)

_ مسائل اقتصادی (Economics)

_ مسائل اجتماعی (Social)

_ مسائل تکنولوژیکی (Technological)

پاره‌اي از ابعاد “سياسي” محيط

_ قانون كار

_ قانون تجارت

_ تعرفه‌ها، حق امتيازها و مقررات

_ چگونگي روابط خارجي كشور

_ قدرت گروه هاي سياسي مختلف و روند تغييرات آن

_ چگونگي ثبات دولت

پاره‌اي از ابعاد “ اقتصادی“ محيط كلان

_ نرخ تورم

_ تحریم‌ها

_ تعرفه و قوانین گمرکی

_ رشد اقتصادی 

_ میزان تولید ناخالص داخلی (GDP/Gross Domestic Product)

پاره‌اي از ابعاد “ اجتماعي و فرهنگي“ محيط كلان

_ جمعيت شناسي مصرف كنندگان (سن، جنسيت، حوزه جغرافيايي و ...)

_ چگونگي عادات، سلايق و نگرش ها در جامعه و روند تغييرات آن

_ تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه

_ وضعيت سطح سواد و تحصيلات

_ چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد

پاره‌اي از ابعاد "تكنولوژيك" محيط

_ چگونگي سطح درآمد بين اقشار مختلف جامعه و روند آن

_ جهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي

_ جهت گيري سياست هاي اقتصادي دولت

_ برنامه هاي توسعه در سطح ملي

_ سطح تكنولوژي و روند تغييرات آن در كشور و جهان

 توجه شود که امروزه اکثرا از آنالیز تکمیل تری به نام PESTEL استفاده می‌شود. در این آنالیز دو حرف آخر معرف مسائل محیط زیستی (Environment) و مسائل قانونی(Legal) است.

ارزیابی محیط نزدیک (محیط صنعت) :

مدل 5P یا پنج نیروی مایکل پورتر

_ مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر، فرآينديه كه بر مبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته. بسياري از سازمان‌ها براي تدوين استراتژي ها از اين الگو استفاده مي‌كنند.

 _ طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود, بر آن ها تأثير گذارد.

از ديدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زير مي‌باشد:

_ رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود)

_ تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردها)

_ تهديد محصولات جانشين

_ قدرت چانه زني خريداران

_ قدرت چانه زني تأمين كنندگان 

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE/External Factors Evaluation matrix)

_ اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهد تا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند.

_ براي سازمان هاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBU قابليت كاربرد دارد.

_ پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس، عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آوري  اطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعتی قابليت كاربردی دارد.

پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (بیرونی) عبارتند از :

گام اول : 

پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرات خبرگان، عوامل كليدي موفقيت (CSF) را از حداقل 10 تا حداكثر 20 عامل فهرست نماييد. اين عوامل بايد حتي‌الامكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد, نه ذهني. سپس آن ها را به دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد.

گام دوم : 

به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزن هاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود).  ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.

گام سوم : 

براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصت‌ها و تهديدها بنویسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد:

4 : فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)

3 : فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)

2 : تهديد قابل اعتنا (واكنش بد و منفي)

1 : تهديد جدي (واكنش خيلي بد)

گام چهارم:

امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد.

گام پنجم :

جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد و  ميانگين امتياز براي شركت ها در ماتريس EFE برابر با 2/5 مي‌باشد.

ماتريس ارزيابي شرايط محيطي (عوامل خارجی) شركت مِي‌تَگ (Maytag)

ماتريس ارزيابي عوامل داخلی (IFE/Internal Factors Evaluation matrix)

_ اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمانه. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي, عمدتاً به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكيه مي‌ش است. اين ابزار براي جمع‌آوري اطلاعات درون سازماني در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمان هاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد.

_ پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطلاعات، تجويزي است, گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد.

_ ماتريس IFE (بسيار شبيه ماتريس EFE است كه براي ارزيابي عوامل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌کند.

مراحل تهیه آن مثل ماتریس EFE است ولی برای عوامل داخلی از جنبه ی نقاط قوت و ضعف.

توجه به اين نكته در تهيه ماتريس هاي EFE و IFE بسيار حائز اهميت مي‌باشد كه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليت هاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند.

ماتريس ارزيابي شرايط داخلی شركت مِي‌تَگ (Maytag)

ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM/Competitive Profile Matrix)

_ ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي می‌کند.

_ اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE است و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني هستند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.

_ ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آيد.

تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل

1. عوامل كليدي موفقيت و CSF ها (Critical Success Factors) در ماتريس بررسي رقابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هستند و در واقع عوامل موفقيت در CPM تركيبي از مسائل داخلي و خارجي سازمان نيز مي‌باشد.

2. در CPM عوامل موفقيت سازمان به دو گروه تهديدها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند.

ماتريس بررسي رقابتي يك شركت خدماتي

ماتريس SWOT 

(نقاط قوت،ضعف،فرصت ها،تهدیدات/Strength,Weakness,Opportunity,Treats)

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نام های جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیت های روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژی های GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوت ها (Strengths) ، ضعف ها (Weaknesses) ، فرصت ها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریت های سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوت های سازمان را با فرصت های محیطی متوازن سازد.

سازمان‌ها و شرکت‌ها معمولا برای تدوین استراتژی‌های خود، از روش شناخته شده تحلیل SWOT (روش برنامه‌ریزی استراتژیک که مخفف قوت، ضعف، فرصت و تهدیدات موجود در یک پروژه است) برای ارزیابی شرایط محیطی خود و رقبایشان استفاده می‌کنند

کیفیت آنالیز SWOT صورت گرفته بسیار وابسته به ورودی های ماتریسSWOT  است؛ لازم است در تعیین عوامل قوت و ضعف، فرصت و تهدید، از جوانب مختلف به محیط داخلی و خارجی سازمان نگریسته شود تا بتوان ورودی های صحیحی را در ماتریس SWOT و یا آن چیزی که به پروفایل SWOT شناخته می شود داشته باشیم. تحلیلSWOT  ابزاری بسیار مفید خصوصاً برای کسب و کارهای کوچک است و در دنیا نیز بسیار از آن بهره گرفته می شود. اما برخی منتقدان اعتقاد دارند؛ در برخی موارد بیش از اندازه در شناخت محیط با استفاده از این روش ساده انگاری می شود و معتقدند تفسیر جریان های محیط داخلی و خارجی به یکی از عوامل SWOT قدری دور از واقعیت خواهد بود. هر چند اکثر کارشناسان SWOT را با تمام فرضیاتشان به عنوان روشی کارآمد می شناسند.

چه هنگامي تجزيه و تحليل S.W.O.T صورت مي پذيرد؟

بطور كلي تجزيه و تحليل S.W.O.T در هنگام برنامه‌ريزي راهبردي و يا هنگام بودجه‌ريزي تجاري در سازمان معمولاً در انتهاي سال مالي صورت مي‌پذيرد. اما بايد توجه داشت كه تجزيه و تحليل S.W.O.T منحصر به پايان سال مالي نيست و بايد هر كجا و هر زمان كه عدم انطباق با اهداف وجود داشته باشد و يا هنگامي كه استراتژي جديدي مدنظر است انجام بگيرد؟

چه كسي تجزيه و تحليل S.W.O.T را انجام مي‌دهد؟

 در اغلب اوقات، رهبران سازمان اين تجزيه و تحليل را انجام مي‌‌دهند. گرچه اين اقدام نبايد منحصر به گروه خاصي در سازمان باشد. در واقع هر كسي كه علاقه‌مند بوده و آموزش هاي كافي را ديده باشد مي‌تواند اين تجزيه و تحليل را انجام دهد.

براي تجزيه و تحليل S.W.O.T چه نيازهايي وجود دارد؟

جمع‌آوري اطلاعات يكي از مهمترين قسمت‌هاي تجزيه و تحليل است، بنابراين جمع‌آوري اطلاعات مهمترين نقش را در اين تجزيه و تحليل ايفاء مي‌كند.

هر راه‌حلي كه از اين طريق درنظر گرفته شود قابل اطمينان‌تر و واقعي‌تر خواهد بود.

چگونه مي‌توان تجزيه و تحليل S.W.O.T را انجام داد؟

جمع‌آوري اطلاعات مرحله اول كار است. اين كار بايد يك تا 3 ماه قبل از تجزيه و تحليل صورت پذيرد. به محض اينكه جمع‌آوري اطلاعات صورت پذيرفت اين اطلاعات به چهار گروه مربوط به عوامل دسته‌بندي مي‌شود. اينكار مي‌تواند توسط يك نفر و يا يك گروه صورت پذيرد.

مزايا و محدوديت های استفاده از روش تجزيه و تحليل SWOT

در استفاده از روش تجزيه و تحليل SWOT براي برنامه‌ريزي راهبردي مزايا و محدوديت هايي وجود دارد كه در زير به شرح آنها پرداخته مي‌شود:

مزايا:

_ داده‌هاي واقعي به منظور درك محيط خارجي و توانمندي‌هاي داخلي قابل دسترس هستند.

_ اين امكان وجود دارد تا تهديدات و فرصت هاي خارجي ارزيابي شوند.

_ يك ارزيابي واقعي از نقاط قوت و نقاط ضعف در مقايسه با رقبا پديد مي‌آيد.

_ ابعاد جديدي از موقعيت رقابتي به وجود مي‌آيد.

محدوديت‌ها:

_ يكي از محدوديت ها صرف زمان است.

_ داده‌هاي جمع‌آوري شده ممكن است بهنگام نباشند.

_ اختلاف نظر در درك فرايند SWOT ممكن است وجود داشته باشد.

_ اعمال سليقه و نظر شخصي به جاي استفاده از اطلاعات واقعي نيز ممكن است به وجود بيآيد.

تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات :

در تحليل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت يا سازمان به دو دسته عوامل بيروني يا خارجي و عوامل دروني يا داخلي تقسيم مي شود:

الف. عوامل دروني :

اين عوامل در اختيار شرکت بوده و جزء عوامل داخلي مي باشند. پس در عين حال که بر فعاليت هاي سازمان تأثير دارند، سازمان نيز بر آنها تأثير دارد. هدف از بررسي محيط دروني تهيه فهرستي از نقاط قوت است که سازمان براي بدست آوردن سود بايستي از آنها بهره برداري نمايند و يا نقاط ضعفي که براي جلوگيري از ضرر يا کاهش سود بايد از آنها اجتناب نمايند.

 این عوامل در ماهیت خود نیز به دو دسته تقسیم می شوند که عبارتند از:

1. نقاط قوت : عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

_ نقاط قوت اختراعات ثبت شده شرکت.

_ نام تجاری و برند شناخته شده.

_ شهرت در بین مشتریان.

_ مزیت در قیمت تمام شده.

_ دسترسی اختصاصی به منابع طبیعی.

_ دسترسی به شبکه های توزیع مناسب.

_ نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده

بطور کلی نقاط قوت مي تواند در قالب يکي از دسته هاي زير دسته بندي شود:

 ظرفيت و توانايي ها/ مزاياي رقابتي/ انحصاري بودن/ منابع، دارايي، کارکنان/ تجربيات، دانش، داده ها/ ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي/منطقه بازار يابي، توزيع و شناخته شدن/جنبه هاي نوآوري/محل جغرافيايي/ قيمت و کيفيت/ اعتبارات و صلاحيت ها/ فرايندها و سيستم ها/ فناوري اطلاعات و ارتباطات/ فرهنگي، رفتاري، نگرشي/ حمايت مديران

 2. نقاط ضعف : نوع محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت ها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

_ عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات.

_ نام تجاری و برند ضعیف.

_ ناشناخته بودن در بین مشتریان.

_ ساختار پر هزینه در شرکت.

_ عدم دسترسی به منایع.

_ عدم دسترسی به شبکه های توزیع.

_ نیروی انسانی ناکارآمد.

نکته ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعف ها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.

 نقاط ضعف مي تواند در قالب يکي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

 کمبود ظرفيت و توانايي ها/ کمبود قدرت رقابت/ شهرت، حضور در ميدان/ مباحث مالي/ آسيب پذيري دانش/ مقياس و محدوديت زماني/ جريان نقدينگي و مصرف آن/ دوام و ايستادگي/ تأثير روي فعاليت هاي اصلي/ قابليت اطمينان داده ها/ قابليت پيش بيني برنامه ها/ روحيه، تعهد و رهبري/ اعتبارات/ فرآيندها و سيستم ها/ عدم حمايت مديران 

 ب. عوامل بيروني :

 اين عوامل خارجي از سازمان بوده است و بر فعاليت هاي سازمان تاثير دارند اما در اختيار سازمان نبوده و سازمان هيچ گونه تاثيري بر آنها ندارد. هدف از بررسي محيط خارجي تهيه فهرستي محدود از فرصت هايي که مي تواند به يک سازمان سود رسانده يا تهديداتي که بايد از آنها اجتباب شود. عوامل بيروني خود به دو گونه مي باشد:

 1. فرصت : عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. این مقوله بطور معمول منجر به تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان می شود.

_ نیاز برطرف نشده مشتری.

_ ظهور تکنولوژی های جدید.

_ کم شدن محدودیت های قانونی.

_ حذف موانع تجارت جهانی.

فرصت ها را مي تواند در قالب يکي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

توسعه بازار/ آسيب پذيري رقبا/ روندهاي صنعت با شيوه زندگي/ توسعه تکنولوژي/ اعتبار جهاني/ بازارهاي جديد/ صادرات و واردات/ انحصاري شدن جديد/ قراردادهاي بزرگ/ توسعه کسب و کار و محصول/ اطلاعات و تحقيق/ شراکت ها و نمايندگي/ تأثيرات فصلي، آب و هوا و غيره/ وضعيت اقتصادي

 2. تهدید : یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند. تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود.

_ ظهور محصولات جایگزین پر قدرت.

_ افزایش محدودیت های تجاری.

 تهديدها مي تواند در قالب يکي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

 اثرات سياسي/ اثرات محيطي/ اثرات قانوني/ توسعه فناوري اطلاعات/ اهداف و مقاصد رقبا/ تقاضاي بازار/ تکنولوژی محصولات، خدمات و ايده هاي جديد/ قراردادهاي حياتي/ شرکاي تجاري/ مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده/ اقتصاد داخل و خارج/ تأثيرات فصلي، آب و هوا / مُد

برای توسعه ی این استراتژی ها، یعنی همان استراتژی هایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصت های محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهره برد.

ماتریس SWOT می تواند ابزاری توانمند در شناسایی و اتخاذ استراتژی های مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود.

قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT :

 _ چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصت ها انجام داد (SO)

_ چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)

_ چگونه باید با بهره‌گیری از فرصت ها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)

_ چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)

به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصت ها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است

مراحل انجام آنالیز SWOT :

1. تشکیل جلسۀ تجزیه تحلیل SWOT

2. توصیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار

3. استفاده از روش طوفان ذهنی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات

4. اولویت‌بندی عوامل داخلی و خارجی

5. تشکیل ماتریسSWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده به آن با توجه به اولویت بندی

6. مقایسه عوامل داخلی و خارجی با یکدیگر و تعیین استراتژی های SO، WO، ST، WT

7. تعیین اقدامات مورد نیاز بری انجام استراتژی های تعیین شده

8. انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها

9. بروزرسانی ماتریس SWOT در فواصل زمانی مناسب

چگونگی تجزیه و تحلیل SWOT برای فرموله‌کردن راهبردها :

پس از جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات) از این اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طی مراحل زیر استفاده می‌شود:

مرحله اول : ارزیابی محیط اطراف. یک مربی فوتبال را در نظر بگیرید قبل از شروع بازی، مربی استراتژی هایی را برای راهبری تیم خود تدوین کرده است اما هنگامی که بازی شروع می‌شود او مجبور است که با توجه به روند بازی و شرایط بازیکنان تغییراتی را در راهبردهای خود بدهد.

مرحله دوم : تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف یا فرصت ها و تهدیدات

مرحله سوم : عوامل فوق را دوبدو با یکدیگر به منظور تعیین راهبردها در نظر بگیرید به شرح زیر:

_ راهبردهای  SO (نقاط قوت و فرصت ها باید با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای ST (نقاط قوت و تهدیدات با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای WO (نقاط ضعف و فرصت ها با یکدیگر درنظر گرفته شود)

_ راهبردهای WT (نقاط ضعف و تهدیدات با یکدیگر در نظر گرفته شود)

مرحله چهارم : ارزیابی استراتژی های مختلف: در انتهای مرحله منظور کردن دو بدوی عوامل جهت تعیین استراتژی ها، تعداد زیادی راهبرد تدوین می‌شود. در این مرحله این راهبردها را مورد بررسی و بازبینی قرار داده تا آن مواردی را که با اهداف سازمان تطابق بیشتری دارند انتخاب شوند.

مرحله پنجم : انتخاب استراتژی‌های مطلوب: در این مرحله یک لیست طولانی از راهبردها در اختیار است. تعداد زیادی راهبرد برای اجرا عملی نیست بنابراین ضروری است که این لیست را در جلسات بحث و تبادل نظر به لیست کوتاهتری از استراتژی ها که قابل اجراء باشند تبدیل کنیم.

تجزيه و تحليل SWOT :

تجزيه و تحليل SWOT يکي از ابزارهاي استراتژيک تطابق قوت و ضعف درون سازماني با فرصت ها و تهديدهاي برون سازماني است. تجزيه و تحليل SWOT تحليلي منظم براي شناسايي اين عوامل و تدوين استراتژي که بهترين تطابق بين آن ها را ايجاد نمايد ارائه مي نمايد. از اين ديدگاه، اين الگو يک استراتژي است که قوت ها و فرصت ها را به حداکثر و ضعف ها و تهديدات را به حداقل ممکن مي رساند. براي اين منظور نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدات در چهارچوب کلي SO.WO.ST.WT. پيوند داده مي شود و گزينه استراتژي بين آنها انتخاب مي شود.

در اين تحليل هميشه چهار استراتژي پيشنهاد مي شود هدف از:

1. استراتژی های SO: 

در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس. 

2. استراتژی های WO: 

هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمی تواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد. 

3. استراتژی های ST: 

شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند. 

4. استراتژی های WT: 

سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT :

_ نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.

_ سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.

_ تهدیدها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

تحلیلSWOT در فرآیند تشکیل استراتژی جزء بسیار مهم محسوب می‌شود. تحلیل فرصت ها و تهدیدات خارجی اساساً برای ارزیابی این امر به کار می‌رود که بررسی کنیم آیا سازمان می‌تواند از فرصت ها استفاده کرده و تهدیدات را به حداقل برساند؟ و همچنین این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف برای بررسی عملکرد داخلی شرکت ها (مانند روندهای کاری اثر بخش و تحقیق و توسعه) حائز اهمیت است.

همچنین این روش تحلیل را می توان به همراه سایر ابزارهای استراتژیک مانند QFD و BSC نیز بکار برد. در نتیجه تحلیل SWOT قادر است به سازمان ها و حتی به کشورها کمک کند وضعیت کلی خود را نسبت به سایر رقبا و در مورد کشورها نسبت به سایر کشورها مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد.

ماتریس استراتژی اصلی (GSM/Grand Strategy Matrix)

هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي قرار می‌گیرد. همانگونه كه در نمودار ذيل مشخص است، ماتريس استراتژي هاي اصلي بر پايه دو بُعد قرار دارد.

_ موضع رقابتي

_ رشد بازار

براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس، استراتژي هايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي ‏توان آن ها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است: 

ماتریس تعیین موقعیت استراتژیک SPACE

SPACE يك دستگاه مختصات با 4 محور است. براساس ورودي‌ها 4 گروه استراتژي حاصل مي‌شود که خانه های ماتریس را تشکیل می‌دهند :

1. استراتژي‌هاي تهاجمي ( Aggressive )

2. استراتژي‌هاي محافظه‌كارانه ( Conservative )

3. استراتژي‌هاي تدافعي ( Defensive )

4. استراتژي‌هاي رقابتي ( Competitive )

از تلاقی خانه های ماتریس مذکور ابعاد مختلفی پدیدار می‌شود که بشرح زیر هستند:

_ دو بُعد عوامل داخلي

_ قدرت مالي  (FS)

_ مزيت رقابتي (CA)

_ دو بُعد عوامل خارجي

_ ثبات محيطي (ES)

_ قدرت صنعت (IS)

براي تشكيل ماتريس SPACE ، گام‌هاي زير وجود دارد:

_ تشكيل ماتريس EFE

_ تشكيل ماتريس IFE

_ تشخيص عوامل مؤثر در قدرت مالي

_ تشخيص عوامل مؤثر در مزيت رقابتي

_ تشخيص عوامل مؤثر در ثبات محيطي

_ تشخيص عوامل مؤثر در قدرت صنعت

_ عوامل مؤثر در FS، CA، ES و IS را فهرست كنيد.

_ عوامل مؤثر در FS و IS را با استفاده از بازه‌ی اعداد بین 1+ (بعنوان بدترين) و 6+ (بعنوان بهترين) و به همین ترتیب، عوامل مؤثر در ES و CA را با اعداد 1- (بهترين) و 6- (بدترين) رده‌بندي كنيد.

_ براي پارامترهاي FS و CA و ES و IS امتياز متوسط را محاسبه كنيد.

_ امتيازات متوسط را بر روي محور مختصات منتقل كنيد.

_ با جمع‌بندي امتياز پارامترهاي محور Xها ، نقطه X و با جمع‌ جبري امتياز پارامترهاي روي محور Yها، نقطه Y را ترسيم كنيد.

_ يك بردار از مبداء مختصات به نقطه XY ترسيم كنيد.

در نهایت پس از ترسیم نمودار، وزن و جهت دهی آن در هر یک از مناطق نمودار، استراتژی مورد نیاز برای سازمان را نشان خواهد داد. مثالی از تنوع این موارد به شرح زیر می‌باشد :

کاربرد عملی ماتریس SPACE:

دقت شود که SPACE برای انتخاب نهایی استراتژی‌ها نیست. یعنی اینگونه نیست که اگر جهت گیری استراتژی ها تهاجمی شد، بهیچ وجه نباید از استراتژیهای دیگر استفاده کرد. بلکه ابزاری است برای:

پیش بینی کردن استراتژی های اصلی که در مرحله تدوین استراتژیها می‌تواند بر روی جهت گیری کلی ما تاثیر بگذارد. و نیز یک ابزار بررسی در پایان فرآیند است.

ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG/Boston Consulting Group)

_ روش BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

_ تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.

_ اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.

_ ماتريس BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري نشان مي‌دهد.

_ ماتريس BCG بر اساس وضعيت سهم بازار و رشد صنعت عمل مي‌كند (پارامترهاي ورودي).

_ روش BCG بر اساس پارامترهاي ورودي تركيب مناسب فعاليت سازمان را مشخص می‌کند.

وضعيت نسبي سهم بازار بنا به تعريف عبارتست از:

نسبت سهم بازار يك واحد در يك صنعت به خصوص به سهم بازار بزرگترين رقيب در همان صنعت

توصیف هر یک از نمادهای فوق الذکر و همچنین استراتژی هایی که می توان در قبال هر یک از آن ها اتخاذ نمود، به شرح جدول زیر می‌باشد :

ماتريس (QSPM/Quantitative Strategic Planning Matrix)

_ اين ماتريس مرحله سوم چهارچوب تحليلي برنامه‌ريزي استراتژيك را تشكيل مي‌دهد.

_ QSPM يك تكنيك تحليلي براي تشخيص استراتژي با مطلوبيت بالاتر است.

_ ورودي‌هاي اين مرحله از خروجي مراحل يك و دو تامين مي‌شود.

_ QSPM ابزاري براي انتخاب استراتژي‌هاي جايگزين است

_  مبناي تشخيص مطلوبيت عوامل مهم داخلي و خارجي سازمان است

_ انجام اين كار به قدرت تشخيص بالايي نياز دارد

بمنظور تدوین استراتژی به روش QSPM گام های زیر می بایست پیاده سازی و اجرا شوند :

گام اول :

فرصت ها و تهديدات خارجي و قوت ها وضعف هاي داخلي شركت را در ستون راست QSPM فهرست نماييد. اين اطلاعات بايد مستقيماً از ماتريس هاي EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحراني موفقيت خارجي و 10 عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPM ارائه شود.

گام دوم :

براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود. اين امتيازات با توجه به ماتريس هاي IFE و EFE مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند.

گام سوم :

با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن, يعني مرحله تلفيق و تركيب, استراتژي هاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آن ها را در رديف بالاي ماتريس QSPM بنويسيد. در صورت امكان استراتژي هاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد.

گام چهارم :

امتيازهاي جذابيت AS را تعيين نماييد و آن ها را بصورت مقادير عددي كه نشان دهنده جذابيت نسبي هر استراتژي مي‌باشند, تعريف نماييد . امتياز جذابيت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود:

“آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟”

در صورتيكه پاسخ به اين سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژي با اين عامل كليدي مقايسه مي‌شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابيت نسبي هر استراتژي به استراتژي ديگر داده شود. امتيازهاي جذابيت به شكل زير مي‌باشد:

_ جذاب نمي‌باشد                                                 امتياز 1

_ تاحدودي جذاب است                                       امتياز 2

_ در حد قابل قبول جذاب است                        امتياز 3       

_ بسيار زياد جذاب است                                    امتياز 4

گام پنجم: 

جمع امتيازهاي جذابيت ها را بدست آوريد. اين كار با ضرب امتياز هر عامل در امتياز جذابيت در هر رديف حاصل مي‌شود و نشان دهنده جذابيت نسبي آن استراتژي مي‌باشد. امتياز بالاتر به معناي جذابيت بيشتر آن استراتژي است.

نمونه ای از ماتریس QSPM به شکل زیر می باشد :

برای مشاهده مقاله کارت امتیازی متوازن اینجا کلیک کنید.

گردآورنده مطالب و مولف:   محمد بزازی         مشاور علمی:دکتر شهرام کیانی         ویراستار ادبی:  ویدا محمدی        ویراستار گرافیکی: مرتضی محمدی