چالشهای مدیریت هزینه در پروژه‌ها در شرایط واقعی

پیاده سازی سیستم مدیریت هزینه در شرکت های پروژه محور در ایران دارای محدودیت ها و موانع اطلاعاتی است که به صورت زیر دسته بندی گردیده اند. 

مسلما بسیار عالی است که دفتر فنی پروژه کلیه فعالیت‌های پروژه را به دقت متره و برآورد کرده و ورودی سیستم کنترل پروژه را مهیا نماید. سپس کنترل پروژه هم اطلاعات را بصورتی که در ادامه توضیح داده خواهد شد مورد استفاده قرار داده و تحلیل‌ها و خروجی‌های مورد نیاز را استخراج نماید. اما در عمل و در شرایط کاری پروژه‌های ایران، موارد بسیار زیادی پیش می‌آید که به دلایل مختلف این مهم انجام پذیر نبوده که برخی از این دلایل به شرح زیر می‌باشند:

1. آماده نبودن نقشه‌ها: در بسیاری از پروژه‌ها این شرایط حاکم نیست که از روز اول پروژه، کلیه نقشه‌ها به طور دقیق آماده باشد تا بتوان به راحتی اقدام به برآورد مواد و مصالح وسایر منابع مورد نیاز پروژه به تفکیک هر فعالیت نمود بلکه نقشه‌ها به مرور و در طول اجرای پروژه آماده می‌شوند. این مورد علی الخصوص در پروژه های EPC بسیار متداول است.

2. مشغولیت زیاد مهندسین دفتر فنی: هر چقدر که نقشه‌های فاز 2 (نقشه‌های تکمیلی و با جزئیات کامل پروژه) با دقت تهیه شده باشند، در هنگام اجرا مشکلات متعددی پیش خواهد آمد که نیاز به شکست بیشتر جزئیات نقشه‌ها یعنی تهیه نقشه‌های دقیق اجرایی برای اکیپ‌های کاری است. همچنین تغییرات جزئی مختلفی در طرح پروژه ممکن است بوجود آید که آن هم نیازمند تصمیم‌گیری و تهیه نقشه‌های اجرایی است. از طرف دیگر نحوه اجرای کارها توسط اکیپ‌های کاری نیز باید نظارت شود. مجموعه این کارها که معمولا در فضای کاری پروژه های کشور به وفور اتفاق می‌افتد، جزء وظایف مهندسین دفتر فنی است. بنابراین فرصت انجام بسیاری از کارها را ندارند. متاسفانه به علت عدم اعتقاد یا باور سرپرستان اجرایی و یا حتی مدیر پروژه به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کاربردی و هزینه‌ای، در چنین مواردی حمایت لازم جهت پیگیری مساله نیز از طرف ایشان صورت نمی‌گیرد.

3. واگذاری بخش‌هایی از پروژه به پیمانکاران جز: تقریبا به سختی می‌توان پروژه‌ای را یافت که کلیه فعالیت‌های آن توسط نیروی انسانی مستقیم پیمانکار اصلی یا خود شخص‌سازنده انجام و مدیریت شود. بلکه اکثر پیمانکاران  بخش‌های مختلف پروژه را تا آنجایی که امکان دارد بصورت یکجا با مسئولیت مشخص یا با قراردادهایی که اصطلاحا کنتراتی نامیده می‌شود، به پیمانکاران کوچکتر یا اکیپ‌های کاری واگذار می‌کنند. استفاده از پیمانکاران جز که اکثرا بدون تحصیلات و دانش مرتبط و بصورت تجربی اقدام به انجام کارها می‌کنند، امری کاملا متداول در اکثر پروژه‌های اجرایی است. مزیت این کار برای پیمانکار اصلی این است که اولا مدیریت خود را به لایه‌های بالاتر می‌برد و از مشکلات مربوط به استخدام، هماهنگی و راهبری کارگران و تکنسین‌های متفاوت دوری می‌نماید. دوما ریسک مالی و زمانی خود را کاهش می‌دهد چرا که وقتی تیمی تعهد کرده است که کاری را در زمان مشخص و با مبلغی معین به اتمام برساند، با تمام قوا سعی می‌کند به موقع کار را به اتمام برساند و در صورتیکه موفق به این کار نشد، ضرهای مالی ناشی از حقوق‌های اضافی و دوباره‌کاری‌ها بعهده خود پیمانکار جز می‌باشد. مزیت اینکار برای پیمانکاران جز هم این است که اگر بتوانند با سرعت بیشتری کار را انجام دهند می‌توانند بسرعت کارهای مشابه دیگری را انجام دهند و مجموع درآمد خود را در یک بازه زمانی مشخص، افزایش دهند. بهر حال وقتی این اتفاق بیافتد یعنی بخشی از کار به صورت کلی به تیم دیگری واگذار شود، ریز اطلاعات هزینه‌ای فعالیت‌های مربوط به آن بخش، در اختیار تیم کنترل پروژه پیمانکار اصلی نخواهد بود. از طرفی هم معمولا پیمانکاران جزء تعهدی برای ارائه این اطلاعات ندارند و معمولا زیر بار تعهد ارائه این اطلاعات نیز نمی‌روند.

یک مثال شاید این موضوع را بیشتر مشخص نماید، فرض کنید از یک تیم نصاب اسکلت بخواهید که نام و نقش کلیه کارگرانش به همراه دستمزد ساعتی آن‌ها را به شما ارائه دهد. شاید هم بخواهید که تقویمی که آن‌ها بر اساس آن حضور می‌یابند را نیز به شما بگویند! فکر می‌کنید چقدر احتمال دارد که همه اکیپ‌های کاری شما این کار را انجام دهند؟

4. تغییرات دائمی نیروهای کاری وتجهیزات: معمولا در پروژه‌ها اکثر کارگران ساده و حتی تکنسین‌ها مثل جوشکار و برق‌کار و ... بصورت روزمزدی استخدام می‌شوند. یعنی قرارداد درازمدتی با آن‌ها منعقد نمی‌شود. با این شرایط تیم کنترل پروژه دائما باید در حال تغییر مشخصات منابع انسانی که به فعالیت‌های برنامه تخصیص داده، باشد. یعنی تقریبا هر روز منابعی هستند که باید اطلاعات دستمزد و تعداد آن‌ها در نرم افزار تغییر کند. کاری که عملا امکانپذیر نمی‌باشد

این موضوع در خصوص تجهیزات هم تا حد زیادی صادق است. فرض کنید که ماشین‌های بتن‌ریزی را حود شرکت نداشته و آن‌ها را اجاره کرده است. بسیار پیش می‌آید که به دلایل اخلاقی یا مالی با شرکت اجاره دهنده قبلی با مشکل برخورد کرده و تجهیزات مورد نیاز را از شرکت دیگری برای یک مدت محدود اجاره می‌کند. یا اصلا فرض کنیم مشکلی هم پیش نمی‌آید، بلکه فقط برای یک روز یک تجهیز خاص را نیاز داریم که از اول دقیقا معلوم هم نیست که از کجا و با چه قیمتی تهیه خواهد شد. بلکه 1 هفته قبل از شروع فعالیت برای تهیه آن اقدام می‌شود.

5. عدم هماهنگی ساختاری سیستم مالی پروژه با کنترل پروژه: به عنوان مثال فرض کنید مالی یا حسابداری پروژه فقط می‌داند که این ماه چه میزان برای خرید بتن هزینه کرده است. اما کنترل پروژه در شرایط استاندارد این اطلاعات را می‌خواهد که چه میزان بتن برای فونداسیون و چه مقدار بتن برای سقف و چه مقدار بتن برای دیوارها هزینه شده است؟ چون فعالیت‌ها به صورت سقف و دیوار و فونداسیون تعریف شده‌اند. اما حسابداری پروژه‌ها در ایران معمولا با این جزئیات و با ساختار منطبق بر ساختار برنامه زمان‌بندی این اطلاعات را ندارند. عدم هماهنگی ساختاری سیستم مالی پروژه باWBS کنترل پروژه اصلی‌ترین مشکل در راستای استقرار سیستم استاندارد کار با منابع و هزینه در برنامه‌ریزی وکترل پروژه در ایران است.

6. تغییرات دائمی در نیروی انسانی و تجهیزات و حتی متریال مصرفی پروژه: بنابر توضیحات بالا به دلایل مختلف کلیه منابع پروژه ممکن است دائما تغییر کند. متاسفانه اطلاعات مربوط به این تغییرات توسط سرپرستان اجرایی یا مهندسین دفتر فنی ثبت نمی‌شوند و حداقل اینکه به موقع ثبت نمی‌شوند. یعنی مهندسین دفتر فنی در روزهای پایانی پروژه، مدارک مربوط به این اطلاعات را جمع بندی کرده و گزارش تغییرات می‌دهند (البته کمتر مشاهده شده که حتی این کار را هم انجام دهند)، در صورتیکه تیم کنترل پروژه بصورت هفتگی یا حداکثر ماهانه نیازمند این اطلاعات برای ثبت در سیستم کنترل هزینه می‌باشد.

راهکارهای حل محدودیتهای استقرار مدیریت هزینه

1.روش استاندارد تعدیل شده:

در این روش کلیه مراحل به مانند روش استاندارد است با این تفاوت که :

• نیروی انسانی در حد اکیپ‌های اصلی کاری،
• تجهیزات در حد تجهیزات عمده مثل جرثقیل و تاور،
• مواد اولیه در حد مواد اولیه عمده مثل ورق آهن، میلگرد و سیمان

مورد استفاده قرار می‌گیرد.

این روش کل مشکلات را حل نمی‌کند اما به طور نسبی می‌توان S-curve مربوط به نیروی انسانی را رسم نمود تا بتوان کلیت مصرف منابع انسانی را تحت کنترل نسبی خود قرار داد. همچنین می‌توان برنامه تامین و خرید مصالح اصلی پروژه را نیز تحت کنترل درآورد. از نظر کنترل صرفا منابع( نه هزینه)، روش بسیار مناسبی برای شرایط کاری ایران است. لازم بذکر است که  در مورد جریان نقدینگی (Cash flow) بدست آمده از این روش بسیار دقت نمود و با روشهای مختلف تحلیلی آن را تدقیق نمود چون در این روش همه چیز بصورت کلی بررسی می‌شود.

۲. برآورد هزینه فعالیت‌ها نه منابع:

کاربردی‌ترین و اصلی‌ترین روشی که پاسخگوی فضای کاری ایران خواهد بود، روشی است که برمبنای آن هزینه هر فعالیت با استفاده از نظر خبرگی و برآوردهای نسبی محاسبه شده و با تکنیکی که در زیر توضیح داده خواهد شد، مورد استفاده قرار گیرد. این روش هم برای پروژه‌های تک عاملی (مثل پروژه‌های شخصی یا پروژه‌هایی که یک شرکت اصطلاحا بصورت امانی انجام می‌دهد) و هم برای سیستم سه یا چهار عاملی تحت قراردادهای قیمت ثابت (Lump-Sum) یا قراردادهای فهرست بهایی، کاربرد دارد.

هر چند برخی از محدودیتهای ذکر شده را توسط این روش هم نمی‌توان از بین برد، اما احتمال موفقیت این روش در مقایسه با روش استاندارد بسیار بالا است.

برای قراردادهای فهرست بهایی که حجم بسیار زیادی از قراردادهای پروژه‌های کشورمان از این نوع است، کافی است میزان حجم کار هر فعالیت محاسبه شده و بر اساس قرارداد و ردیف آن آیتم در فهرست بها مبلغ ریالی آن فعالیت محاسبه شود. البته عدد فهرست بها برای پیمانکار مبنی درآمدی است ولی می‌توان با ضرایبی برآورد هزینه‌ای را نیز محاسبه نمود.