0

فرآیند تجاری‌سازی در بازارسنجی

دسته بندی بازارسنجی از حوزه کارآفرینی و بازارسنجی

تحقیقات در ارتقاي كيفيت زندگي بشر و توسعه سطح رفاه جامعه و تحولات اقتصادي و اجتماعي بين‌المللي نقش به سزايي دارد اما اين يافته ها تا زماني كه جنبه كاربردي پيدا نكنند و به بازار عرضه نشوند يا در دسترس متقاضيان قرار نگيرند از اهميت لازم برخوردار نخواهند شد و هزينه هاي تحقيق را جبران نخواهند کرد. هر سال حدود 1000 ميليارد دلار در دنيا صرف تحقيق و توسعه مي شود كه اين رقم حدود  2درصد GDP توليد ناخالص داخلي دنيا را تشكيل ميدهد و در برخي از كشورهاي توسعه يافته اين رقم به  4درصد نيز می رسد به طور كلي واحدهاي توليدي _ صنعتي يا مراكز تجاري در صورتي حاضر هستند بودجه هاي هنگفتي براي تحقيق صرف كنند يا در اختيار دانشگاه ها و انستيتوهاي پژوهشي قرار دهند كه يافته هاي پژوهشي قابليت تجاری شدن را داشته باشند. افزايش حجم تجارت جهاني در دو دهه اخير و رسيدن آن به مرز 31 تريليون دلار عمدتاًً ناشي ازتجاري شدن دستاوردهاي پژوهشي است. محققان به طور مستمر تلاش مي كنند كه كالاهاي جديدي ابداع و به بازار عرضه كنند كه مشابه آن ها قبلاً وجود نداشته يا از ويژگي هاي نويني برخوردارند.

انواع تحقيق:

بر اساس تعريفي كه توسط سازمان همكاري اقتصادي و توسعه ارائه شده و ملاك عمل بسياري از مراكز پژوهشي قرار گرفته تحقيقات چهار نوع هستند :

فرآیند تجاری‌سازی در بازارسنجی

مراحل تجاري سازي

1.  توليد ايده

2. ارزشيابي ايده توليد شده

3. بررسي كاربردي كردن ايده

4. تحليل تجاري كالا

5. بررسی مدل فیزیکی کالا

6. جنبه هاي فني و اجرايي

7. تجاري شدن

جالب است كه هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رويکردهاي ارائه محصول به بازار را بين رقبا شاهدهستیم. اين رويکردها عبارتند از:

1. رويکرد اولين در بازار :

 سازمان علاقه‌مند است اولين سازماني باشد که محصول جديدي را به بازار عرضه مي کند.

2. رويکرد سريعترين دنباله رو :

در اين رويکرد سازمان نمي خواهد اولين عرضه کننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولي راغب است سريعترين شرکتي باشد که همان محصول را به بازار عرضه مي دارد.

3. رويکرد دنباله رو عادي :

سازمان اولين دنباله رو نيست، ولي در زمره دنباله روهاي توليدکننده و عرضه‌کننده محصول جديد قرار می گیرد.

دلايل شکست پروژه هاي توسعه محصول جديد

دلايل بسياري وجود دارد که توجيه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌هاي توسعه محصول جديد در طي ساليان گذشته بوده است. مجموعه اي از اين دلايل در زير آمده که مي توان آن ها را با برچسب هاي مديريتي يا فني طبقه بندي كرد:

_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرآيند توسعه محصول (مديريتي و فني)؛

_ تمرکز بر مشتريان کنوني (مديريتي و فني)

_ توجه ناکافي به زمان (مديريتي)

_ جهت گيري هاي مبهم (مديريتي و فني)

_ ناکافي بودن اطلاعات از بازار (مديريتي و فني)

_ نبود توجه کافي به نيازمندي ها و صداي مشتري (مديريتي و فني)

_ تعريف بي اساس محصول (فني)

_ کيفيت پايين در اجراي وظايف کليدي فرآيندهاي توسعه محصول (مديريتي و فني)

_ وجود تيم هاي پروژه با ساختار ضعيف و تيم هاي پروژه غير کارآمد (مديريتي).

 مقايسه الگوهاي توسعه محصول

با نگاهي دقيق تر بر انواع الگوهاي مطرح و رشد يافته در حوزه توسعه محصول جديد مي توان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيري در طي فرآيند در دو نوع كلي طبقه بندي كرد:

1) الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون قابليت اطمينان و كارآيي تمركز دارند. الگوهاي پي در پي و تراكمي نمونه هايي از اين الگوها هستند.

2) الگوهايي كه بر شاخصه هايي همچون چابكي و جهندگي تكيه كرده اند كه از آن جمله مي توان به الگوهاي توسعه محصول انعطاف پذير، يكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.

● الگوي پي‌در‌پي :

اين الگو كه به رويكرد مرحله اي يا قدم به قدم نيز در فرآيند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براي پروژه هاي توسعه محصول به حساب مي آيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه مي كند، اين است كه در اين الگو عدم قطعيت كه از به كارگيري نوآوري و خلاقيت ناشي مي شود كاهش خواهد يافت.
در بين مراحل مختلف توسعه نقاط تصميم گيري يا دروازه هايي وجود دارد كه در اين نقاط مشخص خواهد شد كه آيا فرآيند ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول متفاوت ذكر شده است؛ به‌طوري كه برخي آن را در دو مرحله (به عنوان مثال
 Moenaert et al, 1994)، برخي در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخي ديگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه كرده‌اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگي به نوع خدمت يا كالايي است كه توسعه جديد آن مد نظر است.

برنامه ريزي، پيش بيني و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرآيندهاي كاري در اين الگو مشاهده مي شود. اكثر سازمان ها علاقه زيادي به استفاده از اين روش در فرآيندهاي توسعه محصول خود دارند و اصرار آن ها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه مي گيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر مي دانند. همچنين به دليل وجود رويه هاي مشخص و عادي در اين الگو، يادگيري و خلاقيت چنداني در آن ها محسوس نيست.

● الگوي تراكمي :

الگوي تراكمي خود زير مجموعه اي از الگوي پي در پي به شمار مي آيد. اين الگو مناسب براي فرآيندهاي توسعه محصولي است كه نسبت به الگوي پي در پي عامل سرعت در آن ها از اهميت بيشتري برخوردار است. به عبارت ديگر سازمان با به كارگيري اين الگو سعي دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.

همانطور كه در شكل2 نيز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوي پي در پي ممكن است با يكديگر همپوشاني داشته باشند و هيچ گونه لزومي ندارد كه فرآيندها دقيقاً به دنبال همديگر و يكي پس از ديگري طي شوند.

يكي از حياتي ترين مراحل در اين الگو مرحله برنامه ريزي قبل از توسعه است. موفقيت كل فرآيند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگي زيادي به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتي دارد.
همچنين (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصيه ها و پيشنهادهايي براي انجام فعاليت ها و كارها به طور موازي در اين الگو داشته اند.

● الگوي انعطاف پذير :

در اين الگو انعطاف پذيري به مفهوم ظرفيت براي پذيرش و اعمال تغييرات در طراحي و پاسخگويي به تغييرات محيطي است؛ به‌طوري كه پذيرش تغييرات هزينه زيادي را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (Sobek, Ward & Likert, 1999)زماني كه قابليت انعطاف پذيري سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادي تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگي هاي محيطي و تغييرات، سازمان ها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرآيندهاي توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو ايده به كاربردن فرآيندهاي متوالي توسعه محصول براي هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض در استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است. اين الگو مورد استفاده بسياري در صنايعي نظير كامپيوتر و نرم افزار داشته است و شركت هاي توسعه دهنده نرم افزار بسيار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسيله اين الگو مي‌‌توانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرآيند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه خروجي آن ها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواسته‌ها و نيازمندي هاي مشتريان خواهد بود. با اين وجود اين الگو هنوز هم با انتقادهاي فراواني روبه رو است. به عنوان مثال يكي از انتقادهايي كه اين الگو با آن روبه رو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده اند كه از آنجا كه اعضاي تيم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرآيند توسعه ممكن است با تأخيرهايي همراه باشد. اين الگو در شكل3 به صورت شماتيك نشان داده شده است.

 ● الگوي يكپارچه شونده :

مفهوم يكپارچگي يا يكپارچه سازي از ادبيات و تئوري‌هاي سازماني وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سال هاي اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. (Lawrence & Lorsch, 1967)اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكاري و تعامل بين اعضاي تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاي تيم پروژه توسعه محصول كليه ذي‌نفعاني است كه در فرآيند توسعه نقش بازي مي كنند. تأمين كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلي يا خارجي، سازمان هاي ذي‌ربط و... از جمله اين ذي نفعان هستند. اين الگو تأكيد مي كند كه فرآيند توسعه محصول جديد فعاليتي پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادي از اطلاعات و داده هاي مالي، فني، اطلاعات و روندهاي بازار و ديگر اطلاعات و داده هاي موجود داخلي و خارجي است كه مجموعه اين اطلاعات براي توسعه ايده ها، نظريات و ارزيابي امكان سنجي اقتصادي، قابليت توليد و... به كار گرفته مي شود.‌ (Ancona &  Caldwell, 1990)اين فرآيند نيازمند همكاري و مشاركت عده كثيري از ذي‌ نفعان از نقاط كاركردي گوناگون و به طور خاص ذي نفعان برون سازماني است. ( Mintzberg et al., 1996)در واقع اين الگو سعي مي كند فاصله بين برخي از الگوهاي جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاي اين امر تغييرات زير را ايجاد كرده است:

1. تغيير نگرش از ساختار به فرآيند، به دليل ناكافي بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه نبود هماهنگي مناسب بين كارها و فعاليت ها.

2. تغيير از كاركرد به دانايي: تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاي سازماني مختلف، به سمت نياز به داشتن استخري از دانايي براي توسعه يك محصول جديد. از قالب چنين ايده اي است كه مفاهيمي مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنين از آنجا كه فرآيند توسعه محصول جديد يك فعاليت جمعي و گروهي است كه كارگروهي و داشتن روحيه لازم براي آن موضوعي كاملاً كليدي به شمار مي آيد، تيم‌هاي توسعه محصول اساساً از افرادي تشكيل مي شود كه قابليت همكاري گروهي و تعامل دو يا چند جانبه آن ها بسيار زياد است. (Ancona &  Caldwell, 1990)

● الگوي بهبود دهنده :

اين الگو سعي مي كند تا با تركيبي از مفاهيم مطرح شده در الگوهاي سنتي و الگوي انعطاف پذير مفاهيم جديدي را مثل نقش هاي مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاه هاي بدون استثنا، همپوشاني آزمايشي و تدريجي و... را ارائه كند.

اعضاي تيم هاي پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلي از ساختار به طور خودگردان ايفاي نقش كنند؛ يعني آزادي عمل و اختيارات بيشتري خواهند داشت. الگوي بهبود دهنده تركيبي از ضرورت و دستور را در تيم‌هاي پروژه خود برقرار مي كند. شكل 5 اين الگو را نشان داده است.

فرآيندهاي توسعه محصول

در اين بخش با ايده گرفتن از چارچوب طبقه بندي فرآيند ارائه شده از مرکز بهره وري و کيفيت امريکا (APQC)، فرآيندهاي توسعه محصول جديد در شش سطح فرآيندي ارائه شده است. لازم به توضيح است که چارچوب طبقه بندي فرآيند APQC از شناخته شده ترين و جامع‌ترين طبقه بندي هاي فرآيندهاي سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدي و خدماتي تهيه شده است. نسخه اوليه اين طبقه بندي با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرآيند الگوگيري در سطح امريکا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شرکت هاي بوئينگ، فورد، آي. بي.ام صرفاً سه مورد از شرکت هاي بسيار معروفي هستند که تاکنون در تدوين نسخه‌هاي بعدي اين چارچوب مشارکت داشته اند:

فرآيندهاي مورد نيازي که سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طي چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند در شش سطح به شرح زير طبقه بندي شده‌اند:

فرآیند تجاری‌سازی در بازارسنجی

گردآورنده مطالب و مولف:   دکتر مهام‌الدین طباطبایی         مشاور علمی:   دکتر مهام‌الدین طباطبایی           ویراستاران :  ویدا محمدی، مرتضی محمدی

نظر شما در مورد این مطلب

جهت ثبت نظرات، ابتدا باید در سایت وارد شوید.

درباره مدیرسان


مدیرسان ارتباطی میان دانشگاه و صنعت


سایت مدیرسان با هدف ارتباط عمیق بین مفاهیم ارائه شده در دانشگاه و نیازمندی های صنایع تاسیس شده است. ما با درک این نیازمندی، مفاهیم مهندسی صنایع و مدیریت را با یک نگاه جدید و کاربردی در این سایت گردآورده ایم، تا شاید بتواند در گوشه ای از صنعت کشورمان گره گشای کارشناسان و متخصصان ایرانی باشند.

هدف ما از این بخش، ارائه ی مطالب پایه و اساسی در زمینه علوم مدیریت و مهندسی صنایع می باشد. شما با مطالعه این بخش، می توانید کلیدواژه های علوم مدیریت را درک کرده و با نگاه بهتری نسبت به انتخاب تکنیک ها و حل مسائل کاری خودتان اقدام کنید.