بزرگان مدیریت کیفیت

دكتر والتر شوهارت (Walter Shewhart) (1967-1891) 

بزرگان مدیریت کیفیت

متخصص آمار بود كه در سال هاي 1920 تا 1930 در شركت آزمايشگاه هاي بل كار مي كرد. كتاب دكتر شوهارت به نام «اقتصاد كيفيت در توليد» به عنوان يكي از نخستين كتاب هاي آماري در جهت بهبود كيفيت كالاهاي توليدي شناخته شده است. شوهارت معتقد بود كه نوسانات در تمام مراحل توليد كالا وجود دارد و مي توان دليل آن را از طريق استفاده از علم آمار بررسي و نسبت به پائين آوردن اين نوسانات، و در نتيجه بهبود محصولات توليدي اقدام كرد. روش دكتر شوهارت به مسئولان كمك مي كرد تا نياز به تغيير در خطوط توليد را تشخيص دهند و تغييرات لازم را به انجام رسانند. شوهارت با استفاده از اين روش توانست حدود نوسانات فرآيند را محاسبه كند. دكتر شوهارت اضافه كرده است كه تغيير در فرآيند زماني بايد صورت گيرد كه نوسانات فرايند از اين حد و حدود تجاوز كنند. چرخه بهبود مستمر يا چرخه برنامه، اجرا، مطالعه و اقدام (PDSA) كه اساس آن جمع آوري تفكرات مديريت و تجزيه و تحليل هاي آماري است، حاصل كار اين دانشمند می باشد.

دكتر شوهارت را پدر مديريت كيفيت ناميده اند.

ویلیام ادواردز دمینگ (W. Edwards Deming)

 

ادواردز دمینگ

این خدمات را از مشاوان مدیرسان بخواهید:

انجام مطالعات امکانسنجی و تهیه طرح های توجیهی اولین و مهمترین مرحله هر کسب و کاری است که ضامن انتخاب بهینه توجیه پذیری فنی و اقتصادی یک پروژه است. مدیرسان شما را در تهیه یک طرح توجیهی مناسب یاری می رساند تا از خطر شروع یک کسب و کار غیر اقتصادی دوری کنید.

اطلاعات بیشتر

انجام مطالعات بازار و طرح های بازاریابی اعم از بررسی و تحلیل رقبا- برآورد حجم مشتریان- پیش بینی فروش و روند صنعت جهت کاهش ریسک های منفی و افزایش موفقیت کسب و کارها بسیار حیاتی است. مدیرسان با تجربه ای طولانی در این زمینه آماده ارایه خدمات به شما است.

اطلاعات بیشتر

بخش اول زندگینامه دکتر دمینگ

ویلیام ادوارز دمینگ در 14 اکتبر 1900 در سیوکس سیتی آیوا در آمریکا به دنیا آمد. اندکی پس از آن زمان وقتی زمین آزاد در وایومینگ در دسترس قرار گرفت، پدر او ویلیام موفق به خرید یک قطعه زمین شد و با خانواده خود نخست به شهر کودکی و سپس به شهر پاول مهاجرت نمود جایی که نخستین خانه آن ها کلبه ای از کاغذ قیر اندود به اندازه یک خودروی بارکشی بود. دمینگ بیاد می آورد که مادرش دست او و برادرش را می گرفت و برای به دست آوردن لقمه ای نان آن ها را از خانه بیرون می برد. مادر او در سان فرانسیسکو در رشته موسیقی تحصیل کرده بود و پیانو و آواز تدریس می کرد. بعضی از هنرآموزان او که قادر به پرداخت شهریه نبودند غذا یا کالاهای دیگر را برای استاد خود می آورند. نخستین مدرسه دمینگ در پاول شاگردانی از کلاس اول تا ششم داشت، همه شاگردان در یک کلاس به سر می بردند. وقتی دوازده ساله بود به نخستین شغل خود با دستمزد هفته ای یک دلار و بیست و پنج سنت مشغول شد.
در سال 1917 دوران دبیرستان را به پایان رساند و وارد دانشگاه وایومینگ در لارامی شد. این دانشگاه شهریه نداشت و دمینگ با 50 دلاری که پس انداز کرده بود و کمک گاه به گاه خانواده اش گذران می کرد.

در سال 1921 با دریافت دانشنامه فیزیک از همین دانشگاه فارغ التحصیل شد. برای تحصیل ریاضیات و کمک در تدریس مهندسی یک سال دیگر هم در آن دانشگاه ماند سپس برای تدریس فیزیک به مدرسه ماینز کلرادو رفت و دو سال را در آنجا سپری نمود همچنین در دانشگاه کلرادو در بولدر ثبت نام کرد و در سال 1924 با دریافت مدرک کارشناسی ارشد در رشته های فیزیک و ریاضیات فارغ التحصیل شد.

دکتر دمینگ در دفتر کار منزل خود سال 1976

از آنجا که دمینگ در دروس خود بسیار برجسته ظاهر شده بود، یکی از استادان او پیشنهاد کرد که به دانشگاه ییل برود، او بعدها گفت: فکر می کردم پرفسور لستر عقل خود را از دست داده است، با این حال پرفسور لستر که خود در دانشگاه ییل تحصیل کرده بود از طرف دمینگ نامه ای به آن دانشگاه نوشت و بدین ترتیب به او یک بورس تحصیلی و یک کار آموزشی پاره وقت با حقوق سالانه هزار دلار اعطاء شد. دمینگ در سال 1928 با درجه دکترای فیزیک _ ریاضی فارغ التحصیل شد و تز پایانی او در مورد دسته بندی هسته ها در اتم هلیم بود. وقتی مشغول تحصیل در مقطع دکتری بود، تابستان ها در کارخانه وسترن التکریک هاثورن در شیکاگو در مورد فرستنده های رادیویی تحقیق می کرد. او با تعداد زیادی دانشمند، ریاضیدان و آمارگر در تماس بود که شدیداً بر او تاثیر گذاشتند، از جمله والتر شوهارت، که بعدها به عنوان پدر کنترل آماری کیفیت شناخته شد.

دکتر دمینگ در ژاپن

نخستین شغل تمام وقت دمینگ در فیکسد نیتروژن ریسرچ، لابراتوری وابسته به وزارت کشاورزی ایالات متحده بود. او همچنین از سال 1930 تا 1946 دانشیار ویژه ریاضیات و آمار در دانشکده تحصیلات تکمیلی نشنال بوروآو بود. از سال 1933 تا 1943دمینگ رئیس بخش ریاضیات و آمار دانشکده تحصیلات تکمیلی USDA بود. در این دوران دمینگ و دیگران بخش اعظم تحقیق اصلی در مورد نمونه برداری و سایر جنبه های آماری نوین را انجام می دادند. او بسیاری افراد صاحب نام را برای سخنرانی در دانشکده تحصیلات تکمیلی  USDA دعوت نمود، هر سی و هشت مقاله علمی که تا سال 1938 نوشت در مورد فیزیک و خواص فیزیکی ماده بود، ولی طیف سخنرانی های او و استفاده از روش های آماری به سایر زمینه ها هم کشیده می شد.

در مارس 1938دوست قدیمی دمینگ، یعنی شوهارت، چهار سخنرانی در USDA برگزار کرد؛ شوهارت درباره موضوعات این سخنرانی ها کتابی را منتشر نمود به نام "روش آماری از منظر کنترل کیفیت" که دمینگ آن را ویرایش کرد و در مقاله ای تحت عنوان تئوری آماری خطاها به تشریح آن پرداخت.

در اواخر دهه 1930، اداره سرشماری ایالات متحده به جای اتکا به سرشماری کامل تصمیم به نمونه برداری گرفت. این اداره به بهترین متخصصان موجود نیاز داشت، پس آن ها از دمینگ دهوت به همکاری کردند و او در سال 1939 به عنوان ریاضیدان ارشد و مشاور نمونه برداری به آن پیوست.

مزیت های نمونه برداری از حد انتظار بالا رفت، این کار نه تنها قابل اطمینان و کم هزینه بود بلکه نتیجه دستیابی به نتایج سرشماری را به عنوان وسیله خط مشی و کسب و کار بسیار موثرتر نمود. امروزه ما نمونه برداری را در بخش های خصوصی و عمومی امر عادی می دانیم ولی این کار در آن زمان یک انقلاب بود.

نمونه ای از پروژه های تیم مشاوران مدیرسان

طراحی، پیاده سازی و استقرار سیستم یکپارچه مدیریت ارتباط با تامین کنندگان شرکت افق کوروش

اطلاعات بیشتر

استقرار و راهبری سیستم مدیریت هزینه بر اساس تکنیک ارزش کسب شده (EVM) در شرکت پیمانکاری آسفالت طوس

اطلاعات بیشتر

دمینگ در اداره سرشماری استفاده از روش های کنترل کیفیت در محیطی غیرساختاری را آغاز نمود. او بر مبنای کار شوهارت روش های آماری کنترل کیفیت را برای ایجاد کیفیت و قابلیت اطمینان به کار برد. اداره سرشماری یکی از موفق ترین دستگاه های دولتی بود که در طیف گسترده ای از بخش ها با هزینه ها که هیچ سازمان دیگری اعم از عمومی یا خصوصی توان رقابت با آنان را ندارد، اطلاعات دقیقی فراهم می کند. دمینگ همچنین سلسله سخنرانی هایی را در ایالات متحده در مورد کنترل کیفیت آغاز نمود. در سال 1946 او اداره سرشماری را رها نمود و یک دفتر مشاوره در تحقیقات آماری تاسیس کرد. او همچنین به دانشکده تحصیلات تکمیلی مدیریت اقتصادی بازرگانی دانشگاه نیویورک پیوست. او به عنوان مشاور وزارت جنگ برای نخستین بار در سال 1947 از ژاپن بازدید کرد و در سال های 1950، 1951، 1952، 1955 و 1956 باز هم به آن کشور سفر کرد. در دسامبر 1950 در ژاپن بنیاد جایزه دمینگ گذاشته شد.

در سال 1955 دمینگ مدال شوهارت را دریافت کرد که هر سال توسط انجمن آمریکایی کنترل کیفیت اهدا می شود. مقاله های ویژه او امروزه به بیش از 170 مورد رسیده است. او هفت کتاب درسی و مقالات بیشماری به رشته تحریر درآورده است.

سال 1980 وقتی اثر پیشروانه شوهارت به نام کنترل اقتصادی کیفیت محصول ساخته شده به عنوان بزرگداشت پنجاهمین سال انتشار آن تجدید چاپ شد، دمینگ پیشگفتار جدیدی برای آن نوشت. مقاله سفید NBC در سال 1980 به نام "اگر ژاپن می تواند، چرا ما نتوانیم؟" دمینگ را شخصیتی برجسته معرفی نمود و نقش او را در تغییر ساختار اقتصادی ژاپن شرح داد. این مقاله نام او را به گوش رؤسای هیئت مدیره مختلفی در ایالات متحده رساند که قبلا به نقش و سهم دمینگ در مدیریت و کیفیت آگاه نبودند. مشغله کاری او چند برابر شد و بعدها برنامه کاری او تا 3 سال بعد رزرو شده بود. هر ساله در ایالات متحده بیش از 20 سمینار چهار روزه  برای مدیران برگزار می کرد. او برای شرکت در مراسم اهدای جوائز دمینگ هر سال تابستان به ژاپن سفر می کرد.

دمینگ کیفیت را با میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمات مربوط می دانست. به نظر او آنچه که باعث بهبود کیفیت در کالا می شود، همسان بودن کالاها یا خدمات است. به عبارت دیگر وجود نوسان در مشخصه های کالاها یا خدمات و انحراف از مشخصه هایی که از قبل تعیین شده است، کاهش کیفیت را موجب می شود و هرچه نوسان کاهش یابد، کیفیت و بهروری افزایش می یابد. از این رو است که باید از کنترل کیفیت آماری استفاده کرد. به عقیده دمینگ بازرسی از کالاهای تولید شده بسیار دیر، غیرموثر و هزینه بر است. ضمن اینکه اینکار نه کیفیت را تضمین می کند و نه آن را بهبود می بخشد. برای خرید مواد اولیه نباید بر اساس قیمت تصمیم گرفت، بلکه باید نمودارهای کنترل آماری کالاها را در نظر گرفت و بر اساس میزان نوسان و انحراف از مشخصه تصمیم گرفت.

از نظر دمینگ نوسان های تصادفی را علت های رایج ایجاد می کند، این علت ها نظام گرا (سیستماتیک) هستند. مسئول اصلی وقوع چنین نوسان هایی مدیران هستند. مواد خراب، ماشین خراب، کارکنان آموزش ندیده ، طراحی تولید ضعیف، شرایط محیطی نامناسب و ... به وجود آورنده این نوسان ها هستند. تنها کافی نیست که فرآیندها تحت کنترل باشند، بلکه باید از وقوع چنین نوسان هایی نیز جلوگیری کرد تا به کیفیت برتر دست یافت. از نظر دمینگ 85 درصد از مشکلات کیفیت مربوط به همین علت ها می باشد پس مدیریت مسئول 85 درصد از مشکلات مربوط به کیفیت است.

علت های ویژه موجب تولید کالا یا خدمات در بالاتر از حدبالایی کنترل یا پایین تر از حد پایینی می شود. این علت ها شامل بی توجهی و بی دقتی کارکنان، بی اطلاعی آن ها و ... است. 15 درصد از مشکلات از این علت ها ناشی می شوند.

دکتر دمینگ در سال 1993 چشم از جهان فروبست. او آمارگیری بود که دیدگاههایش در 14 توصیه امده است که در بخش های دیگر در همین سایت بدان پرداخته ایم.

جوزف جوران (Joseph M. Juran)

جوزف جوران

وي‌ در سال 1900 در كشور روماني‌ چشم‌ به‌ جهان‌ گشود. پس‌ از پايان‌ تحصيلات‌ متوسطه‌ و عالي‌ در شركت‌ بل‌ و سپس‌ وسترن‌ الكتريك‌ مشغول‌ بكار شد. در سال 1951 اولين‌ كتاب‌ خود را با عنوان‌ "راهنماي‌ جامع‌ كنترل‌ كيفيت‌" منتشر كرد كه‌ سبب‌ شهرت‌ جهاني‌ او شد . فصل‌ اول‌ اين‌ كتاب‌ اقتصاد كيفيت‌ و در برگيرنده‌ تشبيه‌ معروف‌ او ازهزينة‌ كيفيت‌، با تعبير طلا در معدن‌ است‌ .

جوران‌ نيز همانند دمينگ‌ با كارها و فعاليت هاي‌ دكتر شوارت‌ آشنا شد. وي‌ همچنين‌ استاد دانشگاه هاي‌ نيويورك‌ بود. در دهه 70 و بويژه‌ سال 1979 ، وي‌ در زمينه‌ فعاليت هاي‌ مربوط‌ به‌ كيفيت‌ به‌ انجام‌ مشاوره‌، برگزاري‌ سمينارهاي‌ آموزشي‌ و تهيه‌ جزوات‌ و منابع‌ آموزشي‌ پرداخت‌. فعاليت هاي‌ مذكور در قالب‌ مؤسسه‌ كيفيت‌ جوران‌ صورت‌ مي‌ گرفت‌. وي‌ در سخنراني هاي‌ خود بيشتر بر بهبود برنامه‌ ريزي‌ و اهداف‌ سازماني‌ تأكيد مي‌ كرد ، مباحث‌ براي‌ مديران‌ ژاپني‌ داراي‌ غناي‌ مديريتي‌ مطلوبي‌ بود.

او بارها بر اين‌ نكته‌ تأكيد كرد كه‌ كنترل‌ كيفيت‌ بايد جزء تفکیک ناپذیر‌ مديريت‌ كيفيت‌ باشد.

در نظر جوران‌ كيفيت‌ با مفهوم‌ " مطابقت‌ با كاربرد " تفسير و تبيين‌ مي‌ شود. بدين‌ معني‌ كه‌ استفاده‌ كننده‌ از كالا يا خدمت‌ بايستي‌ بتواند نياز يا خواست‌ خود را از كالا يا خدمت‌ برآورده سازد .

جوران‌ معتقد است‌ كه‌ مديريت‌ مسئول 80 درصد مشكلات‌ كيفيت‌ بوده‌ و براي‌ همين‌ نقص‌ صفر را كافي‌ نمي‌داند و مي‌ گويد كه‌ اين‌ نظريه‌ بر اساس‌ اين‌ است‌ كه‌ مشكلات‌ از بي‌ احتياطي‌ كاركنان‌ و بي‌ انگيزگي‌ آن ها ايجاد مي‌ گردد . وي‌ معتقد است‌ كه‌ آموزش‌ دراز مدت‌ و مستمر براي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ بايد از مديران‌ ارشد شروع‌ گردد و بر اين‌ باور است‌ كه‌ اين‌ امر مديران‌ را تحريك‌ مي‌ كند، زيرا باور مديران‌ اين‌ است‌ كه‌ آن ها نيازهاي‌ اجرايي‌ را مي‌ دانند و آموزش‌ را مختص‌ كاركنان‌ و ناظرين‌ و مهندسين‌ مي‌دانند. او كيفيت‌ را تصادفي‌ نمي‌ داند و معتقد است‌ كه‌ براي‌ كيفيت‌ بايد برنامه‌ ريزي‌ گردد دكتر جوران‌ انديشه‌ تثليث‌ كيفيت‌ را بنيان گذاري‌ كرد كه‌ عبارت‌ است‌ از برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌، بهبود كيفيت‌ و كنترل‌ كيفيت‌. توجه‌ به‌ اين‌ سه‌ اصل‌ ، ايشان‌ را به‌ ارائه‌ ی نقشه‌ جاده‌ هاي‌ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌ مي‌رساند .

مديريت‌ كيفيت‌ از ديدگاه‌ جوران‌

_ كنترل‌ كيفيت

_ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌

_ نوسان‌ خاص ‌(حل‌ مشكل‌)

_ منطقة‌ تازه‌ كنترل‌ كيفيت

_ ارتقاي كيفيت

ايشان‌ عناصر كليدي‌ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌ را به‌ شرح‌ ذيل‌ بيان‌ نموده‌ است‌ .

الف _ برنامه‌ ريزي‌ كيفيت‌:

1 - مشتريان‌ را مشخص‌ كنيد.

2 - نيازهاي‌ مشتريان‌ را مشخص‌ كنيد.

3 - نيازهاي‌ آنان‌ را به‌ زبان‌ قابل‌ فهمي‌ ترجمه‌ كنيد.

4 - محصولي‌ را طراحي‌ و توليد كنيد كه‌ پاسخ‌ گوي‌ اين‌ نيازها باشد.

5 - ويژگي هاي‌ محصول‌ را مشخص‌ تر كنيد تا نيازهاي‌ خود و مشتريان‌ را برآورده‌ سازد.

ب _ بهبود كيفيت‌:

6 - فرايندي‌ را كه‌ بتواند محصول‌ مورد نظر را توليد كند، طراحي‌ نماييد.

7 - فرايند را بهينه‌ كنيد.

ج _ كنترل‌ كيفيت‌:

8 - اثبات‌ كنيد تحت‌ شرايط‌ عملياتي‌ ، فرايند قابليت‌ توليد محصول‌ دارد.

9 - فرايند را به‌ عمليات‌ تبديل‌ كنيد.

وي‌ بر اين‌ اعتقاد بود كه‌ در هر سازماني‌ بنا به‌ سلسله‌ مراتب‌ سازماني‌ سه‌ نوع‌ زبان‌ متفاوت‌ وجود دارد.

 1 - زبان‌ مختص‌ مديريت‌ ارشد، كه‌ همه‌ چيز را از زاويه‌ مالي‌ بررسي‌ مي‌ كند. (speaks dollars)

 2 - زبان‌ مختص‌ مديريت‌ مياني‌، كه‌ مسائل‌ را از ديدگاه‌ اجرائي‌ و مالي‌ بررسي‌ مي‌ كند. (speaks things and dollars

 3 - زبان‌ مختص‌ مديريت‌ پائيني‌ ، كه‌ مسائل‌ را صرفا"  از ديد اجرائي‌ بررسي‌ مي‌ كند. (speaks things)

 از آنجائيكه‌ در ديدگاه‌ وي‌ نيز كيفيت‌ گرائي‌ ، معيار دگرگون‌ سازي‌ رفتار مديران‌ بعنوان‌ سنگ‌ بناي‌ تغيير در لايه‌ هاي‌ سازمان‌ مي‌ باشد، لذا با استفاده‌ از روش هاي‌ كنترل‌ فوق‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ آن ها مي‌ توان‌ زمينه‌ هاي‌ نيازمند به‌ بهبود را شناسائي‌ و به‌ ايجاد تغيير و اصلاح‌ امور كمك‌ كرد. براي‌ انجام‌ اين‌ عمل‌، جوران‌ نمودار هزينه‌_كيفيت‌ را پيشنهاد مي‌ كند كه‌ با زبان‌ پول‌ با مديران‌ سخن‌ مي‌ گويد.

 نمودار هزينه‌_كيفيت‌ جوران‌ نشان‌ مي‌ دهد كه‌ نه‌ تنها مديران‌ نسبت‌ به‌ هزينه‌ محصولات‌ خراب‌ آگاه‌ مي‌گردند، بلكه‌ هدف هاي‌ برنامه‌ كيفيت‌ را نيز تبيين‌ مي‌ كنند، بدين‌ معني‌ كه‌ اقدام هاي‌ بهبود كيفيت‌ تا زماني‌ ادامه‌ مي‌ يابد كه‌ بازگشت‌ مقرون‌ به‌ صرفه‌ وجود نداشته‌ باشد.

دكتر جوران‌ يك‌ رويكرد ده‌ ماده‌اي‌ به‌ كيفيت‌ دارد:

1 - ايجاد آگاهي‌ نسبت‌ به‌ ضرورت‌ بهبود و فرصت‌ لازم‌ جهت‌ تحقق‌ آن‌

2 - تعيين‌ و تعريف‌ اهداف‌

3 - ضرورت‌ انجام‌ سازماندهي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ با

   ` تشكيل‌ شورا

   ` طرح‌ مشكلات‌

   ` تعريف‌ طرح هاي‌ بهبود

   ` تعيين‌ تيم‌ هاي‌ بهبود

   ` تعیین اعضاي‌ تيم ها و تعريف‌ وظايف‌

4 - فراهم‌ كردن‌ امكانات‌ آموزش‌

5 - اجراي‌ طرح هاي‌ حل‌ مشكل‌

 6- گزارش‌ پيشرفت‌ كار

7 - قدرداني‌ از مجريان‌ طرح هاي‌ حل‌ مشكل‌

8 - اعلام‌ نتايج‌ به‌ همگان‌

9 - نگهداري‌ كارنامه‌ نتايج‌

10 ـ تلقي‌ برنامه‌ به‌ عنوان‌ بخشي‌ از نظام‌ عادي‌ و فرايند كاري‌ سالانه‌

جوران‌ اين‌ واقعيت‌ را دريافت‌ كه‌ حركت‌ گسترده‌ به‌ سوي‌ كسب‌ آگاهي‌ در رابطه‌ با كيفيت، که به بحران کیفی دهه 80 منجر شد، ناشی از شکست در تغییر رفتار سازمانی به سمت‌ كيفيت‌ بوده‌ است‌. يعني‌ با آن‌ كه‌ آگاهي‌ نسبت‌ به‌ كيفيت‌ بروز كرد، ولي‌ كمتر به انجام‌ دادن‌ درست‌ كارها از اول‌ منتهي‌ شد. دكتر جوران‌ اين‌ شكست‌ را ناشي‌ از مبارزه‌‌ اي‌ فاقد برنامه‌ ريزي‌ و محتوا مي‌ داند. به‌ گفتة‌ او " دستورالعمل‌ اقدام‌ بايد داراي‌ 90 درصد محتوا و اساس‌، و 10 درصد پند و اندرز باشد نه‌ بر عكس‌. قاعده‌ بندي‌ او براي‌ نيل به‌ اهداف‌ ، در يك‌ مبارزه‌ كيفي‌ عبارت‌ است‌ از :

1 - اهداف‌ را از قبل‌ مشخص‌ كنيد.

2 - براي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ برنامه‌ ريزي‌ كنيد.

3 - براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌، مسئوليت‌ ها را به‌ روشني‌ تفويض‌ كنيد.

4 - بر اساس‌ نتايج‌ حاصله‌ ، پاداش‌ بدهيد.

کائورو ایشی‌کاوا (Kaoru Ishikawa)

کائورو ایشی‌کاوا

ایشی كاوا در سال ۱۹۱۵ در ژاپن متولد و در سال ۱۹۳۹ از دانشكده مهندسی دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شد. پروفسور ایشی كاوا طلایه دار نهضت هسته های كنترل كیفیت در ژاپن در اوایل دههٔ ۵۰ است، این نهضت بعدها به غرب صادر شد. او در سخنرانی خود در هزارمین كنوانسیون هسته های كنترل كیفیت در ژاپن (۱۹۸۱) چگونگی قرار گرفتن خود در این مسیر را اینگونه بیان داشت:

ابتدا سعی كردم كارگران وجین كن ،كنترل كیفیت را بفهمند و به آن عمل كنند، اندیشه من این بود كه تمام كاركنان كارخانه های سراسر كشور را آموزش بدهم، البته این موضوع كار زیادی می طلبید در نتیجه ، فكر كردم اول سرپرستان یا آن هایی را كه مستقیماً با مسئله سرو كار دارند، آموزش بدهم.

● هسته های كنترل كیفیت با اهداف و فعالیت های ذیل بوجود آمده اند:

▪ مشاركت در ارتقا و توسعه

▪ احترام به روابط انسانی و ایجاد محیط شاداب برای بوجود آوردن رضایت شغلی

▪ استفاده از تمام توانایی ها و ظرفیت های كاركنان

ایشی كاوا به عنوان پدر حلقه های كنترل كیفیت و رهبر جنبش كیفیت ژاپن و تدوین كننده استراتژی كیفیت ژاپن شناخته شده است. در نظر ایشی كاوا به لحاظ حلقه ای بودن كنترل كیفیت ، مفهوم كیفیت در سازمان موضوعی سراسری است كه همگان در آن مشاركت دارند.

مفهوم كیفیت سراسری شامل همكاری های افقی و عمودی است. در همكاری های عمودی موضوع كیفیت به روابط درون سازمانی از كاركنان جزء تا مدیران ارشد را شامل می شود. در همكاری های افقی روابط و مناسبات برون سازمانی مورد نظر ایشی كاوا است .

بزرگترین نقش ایشی كاوا در امر كیفیت ، ساده كردن فنون آماری برای كنترل كیفیت در صنعت است. او درساده ترین سطح فنی، بر گردآوری اطلاعات و عرضهٔ آن ها تأكید داشت و كاربرد نمودار پارتو را برای اولویت گذاری آنچه باید بهبود یابد و نمودار ایشی كاوا ( علت و معلول ) را برای تشخیص دلایل ممكن تجویز كرد. ایشی كاوا نمودار علت و معلول را مشابه سایر ابزارهای كیفی، وسیله ای برای كمك به گروه ها یا هسته های كنترل كیفیت در نهضت كیفیت می داند، به این ترتیب وی، ارتباطات باز كاری را برای درست كردن این نمودارها امری حیاتی می شمرد. نمودار ایشی كاوا ابزار سیستماتیك مناسبی برای پیداكردن، دسته بندی و مستند سازی دلایل تغییرات كیفیت در تولید و سازمان دهی روابط بین آنهاست. سایر فنونی كه ایشی كاوا برآن تاكید دارد، هفت ابزار كنترل كیفیت است.

● هفت ابزار كنترل كیفیت از نظر ایشی كاوا :

۱ ـ ورقه جمع آوری داده ها

۲ ـ نمودار جریان فرایند

۳ ـ نمودار كنترل

۴ ـ نمودار پارتو

۵ ـ نمودار علت و معلول

۶ ـ نمودار هیستوگرام

۷ ـ نمودار پراكندگی

ایشی كاوا روش های دگرگونی در سازمان ها و حركت به سوی مدیریت جامع كیفیت را در موارد ذیل خلاصه می كند.

۱. اول كیفیت، نه سود كوتاه مدت

۲. مشتری مداری و نه تولید مداری

۳. صاحبان فرایند بعدی كار، مشتری شماست

۴. استفاده از روش های آماری

۵. احترام به شخصیت انسان به عنوان فلسفه مدیریت

۶. تشكیل تیم های با وظیفه متقابل

او اظهار می دارد كه مدیریت عمودی تارهایی ایجاد نموده است كه به خودی خود جزو رشته های نخ نیستند و تنها هنگامی كه پودها به آن ها اضافه شده و درهم تنیده شوند  سازمان مستحكم ایجاد می شود. با تشكیل تیم های با وظیفه متقابل در میان تارهای عمودی مدیریت، پودهایی پیدا شده و به تحرك عرضی سازمان كمك می كند. آقای ایشی كاوا اظهار می نماید كه كنترل كیفیت با آموزش آغاز می شود و با آموزش پایان می پذیرد. در مدیریت جامع كیفیت باید به همه كاركنان از مدیر عامل گرفته تا كاركنان صف آموزش داده شود. باید نحوهٔ نگرش همه كاركنان تغییر یابد. برای انجام این كار می بایست آموزش ها تكرار و تكرار شوند.

آقای ایشی كاوا اعتقاد دارد كه كار یك مدیر میانی در درون سازمان به یك معنا بسیار شبیه به پلیس راهنمایی است. او در نقاطی ایستاده كه مسیرهای افقی و عمودی همدیگر را قطع می كنند و باید بعنوان كانال اطلاعاتی برای بالایی ها و پایینی ها و نیز كسانی كه در دیگر واحدها مشغول به كارهستند عمل نمایند.

از نظر ایشی كاوا كنترل كیفیت فراگیر شركتی به این معنی است كه كیفیت فقط به محصول مربوط نمی شود، بلكه خدمات بعد از فروش، كیفیت مدیریت، كیفیت خود شركت و كیفیت زندگی نیروی انسانی را نیز شامل می گردد. در نظر ایشی كاوا ارتقای كیفیت به ویژه در مناسبات درون سازمانی بر مشاركت كاركنان در مسئله یابی و حل آن تأكید دارد. در این باره وی با استفاده از نمودارهای علت و معلول و به ویژه نمودار استخوان ماهی، به دنبال شناسایی عوامل مؤثر بر دگرگونی های كیفیتی است. وی برای ارتقای كیفیت دو ابزار اساسی معرفی می كند.

۱. استاندارد

۲. كنترل كیفیت 

این دو ابزار محصول اطلاعات علمی و روش های علمی است. وی می گوید " یك تُن علاقه، بدون نتیجه است مگر با یك اُنس اطلاعات علمی آمیخته شود " ، به عبارت دیگر ایشان برای موفقیت واقعی در امر كیفیت، داشتن اطلاعات علمی ، فنی و تخصصی را اجتناب ناپذیر می داند.

از نظر ایشی كاوا به منظور دستیابی به كیفیت لازم است ۱۰ اصل ذیل را كه جنبه ها و روش های دستیابی به كیفیت را فراهم می كند رعایت نمود.

۱. بررسی بهبود كیفیت قبل از هر چیز دیگر

۲. تدوین سیاست های ارتقای كیفیت

۳. شناسایی اولویت ها در ارتقای كیفیت

۴. مشخص كردن رهبری فرایند كیفیت

۵. دادن آموزش

۶. بازنگری فرایند بهبود

۷. مشخص كردن مسئولیت مدیریت ارشد

۸. طراحی سیستم مدیریت چند وظیفه ای

۹. توجه به این اصل كه ستاده سیستم شما، داده مشتری شماست 

۱۰. رهبری كل فرایند

او همچنین مفاهیم ارائه شده توسط پیشگامان کیفیت را بسط داده است. به عنوان مثال او چرخه چهار مرحله ای دمینگ را به ۶ مرحله گسترش داده است.

۱. تعیین اهداف

۲. تعیین راهكارها

۳. درگیر شدن در آموزش

۴. برنامه اجرایی

۵. ارزیابی اجرا

۶. اقدام مناسب

گنیچی تاگوچی (Genichi Taguchi)

گنیچی تاگوچی

تاگوچي در سال 1924 متولد شد و در سال 1942 به عنوان مهندس نساج از دانشگاه فارغ التحصيل گرديد. او در وزارتخانه هاي  مختلف در خصوص بكارگيري از روش هاي آماري و رياضي در توليد و ارائه خدمات مشغول به كار شده و در آزمايشگاه هاي ارتباطات ژاپن در زمينه تحقيق و توسعه به كار خود ادامه داد.

در سال 1957 اولين كتاب خود را تحت عنوان طراحي آزمايش ها چاپ و به بازار عرضه نمود.

وي در سال 1962 درجه دكتراي خود را از دانشگاه گيوشو اخذ نموده و در سال 1964 به عنوان استاد دانشگاه آروماي توكيو به كار خود ادامه داد. او بعدها بعنوان مديرعامل انجمن تأمين كنندگان مواد اوليه آمريكا در ژاپن منصوب گرديد و بعنوان مشاور در ژاپن شناخته شد.

فیلیپ کرازبی (Philip B. Crosby) (1926-2001)

كرازبی‌ در 18 ژوئن 1928 در ویلینگ ویرجینای غربی به دنیا آمد. پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازی‌ در نیروی‌ دریائی‌ در دوران جنگ‌ كره‌، كار خود را ابتدا از سال ۱۹۵۲ در شركت‌ خود آغاز كر ، سپس‌ به‌ عنوان‌ مدیر كیفیت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌ موشك‌ های‌ پرشینگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شركت‌ مارتین‌_ماریتا مشغول‌ فعالیت‌ شد. در این‌ زمان‌ وی‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر یا تولید بدون‌ ضایعات‌ را مطرح‌ ساخت‌
سپس‌ به‌ مدت‌ ۱۴ سال‌ بعنوان‌ دستیار و معاون‌ كنترل‌ كیفیت‌ مدیرعامل‌ شركت ITT آمریكا مشغول‌ كار بود. وی‌ در سال ۱۹۷۳ كتاب‌ "كیفیت‌ رایگان‌ است‌" را منتشر كرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال ۱۹۷۴ "کتاب کیفیت بدون عیب"را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترین‌ كتاب‌ سال‌ شد.
محور اندیشه‌ های‌ كرازبی‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدین‌ معنی‌ كه‌ نباید انتظار و یا پذیرش‌ اشتباه‌، خرابی‌ ،نقص‌ ، ضایعه‌ و ... را در انجام‌ كار و نتایج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذیر دانست‌.
دكتر كرازبی‌ كیفیت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعیین‌ شده‌ می‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌. این‌ مشخصات‌ قراردادی‌ نیستند، بلكه‌ بایستی‌ مطابق‌ با نیازها و انتظارات‌ مشتری ها تعیین‌ گردد. كرازبی‌ شهرت‌ خود را بیشتر برای‌ ارایه‌ مفاهیم‌ "از اول‌ كارها را درست‌ انجام‌ دادن و ضایعات‌ صفر " مدیون‌ است‌ .

او كنترل‌ كیفیت‌ سنتی‌، حدود قابل‌ قبول‌ كیفیت‌ و صرف‌ نظر نكردن‌ از محصولات‌ زیر استاندارد را بیشتر نشانه‌ شكست‌ می‌داند تا تضمین‌ موفقیت‌. كرازبی‌ كیفیت‌ را انطباق خواسته های مشتریان با محصولات شرکت می داند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هایی‌ دارند كه‌ كارشان‌ با كار مطلوب‌ مغایرت‌ دارد، بنابراین‌ حدود ۲۰ درصد درآمد خود را برای‌ انجام‌ دادن‌ كارهای‌ غلط‌ و دوباره‌ كاری‌ صرف‌ می‌ كنند.

طبق‌ نظر كرازبی گاه این مبلغ تا ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی شرکت های خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، كارگران‌ نباید مسئولیت‌ اولیه‌ بهبود كیفیت‌ را به‌ عهده‌ بگیرند ، زیرا این‌ وظیفه‌ مدیریت‌ است‌ كه‌ عهده‌دار این‌ امر خطیر باشد. مدیریت‌ باید تنظیم‌كننده‌ جامعیت كیفیت‌ باشد و كاركنان‌ باید از آن‌ الگوها پیروی‌ كنند. ضمن‌ آن‌ كه‌ كاركنان‌ در مشكلات عملی‌ درگیرند و مسائل‌ و مشكلات‌ خود را به‌ مدیران‌ گزارش‌ می‌ دهند، مدیریت‌ نیز باید اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد. ضایعات‌ صفر به‌ این‌ معنی‌ است‌ كه‌ كارها را " از اول‌ درست انجام‌ بده‌ " و این‌ قضیه‌ افراد را از ارتكاب‌ خطا باز نمی‌دارد، بلكه‌ آنان‌ را ترغیب‌ می‌ كند كه‌ بطور مدام‌ ارتقا یابند.

● فرایند بهبود كیفیت‌ كرازبی‌ بر اصول‌ زیر مبتنی‌ است‌

۱ - كیفیت‌ به‌ معنی‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌. اما به‌ معنی‌ خوبی‌ یا زیبایی‌ نیست‌. 

۲ - سیستمی‌ كه‌ سبب‌ مرغوبیت‌ می‌ شود جلوگیری‌ است‌، نه‌ ارزیابی‌ و ممیزی‌. 

۳ - استاندارد عملكرد باید ضایعات‌ صفر باشد، نه‌ این‌ كه‌ بگوییم‌ به‌ اندازهٔ‌ كافی‌ به‌ مشخصات‌ نزدیك‌ است

۴ - معیار كیفیت‌، بهای‌ عدم‌ تطابق‌ است‌، نه‌ شاخص‌ ها. 

● در فلسفه‌ كرازبی‌، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ را بنیان‌ نهاده‌ اند.

۱ - كیفیت‌ به‌ معنی‌ همخوانی‌ با نیازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نیازها و مشخصه‌های‌ طراحی‌ شده‌ می باشد.

۲ - چیزی‌ به‌ نام‌ " مشكل‌ كیفیت‌ " وجود ندارد.

۳ - چیزی‌ به‌ نام‌ "هزینه‌ كیفیت‌ " وجود ندارد

۴ - تنها ملاك‌ اندازه‌ گیری‌ عملكرد، هزینه‌ كیفیت‌ است‌.

۵ - تنها استاندارد عملكرد، نقص‌ صفر است‌.

در نظر كرازبی‌ كوتاهی‌ در دسترسی‌ به‌ كیفیت‌ و ایجاد مشكل‌، به‌ خودی‌ خود پیش‌ نمی‌ آید و به‌ عنوان‌ عنـصری‌ مستقـل‌ در فراینـد مدیریت‌ وجود ندارد، لذا مشكل‌ از مدیریت‌ نامناسب‌ زاده‌ می‌ شود، و مدیریت‌ می‌بایستی‌ هدف‌ اصلی‌ خود را كیفیت‌ و ارائه‌ خدمت‌ بیشتر انتخاب‌ نماید و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرایند و رفع‌ موانع‌، اقدامات‌ اصلاحی‌ را انجام‌ دهد. بدین‌ ترتیب‌ مدیران‌ رهبری‌ نهضت‌ كیفیت‌ گرائی‌ را به‌ عهده‌ می‌ گیرند.

● كرازبی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ كیفیت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذیل‌ ارائه‌ می كند:

۱ - تعهد مدیریت‌: وظیفه‌ مدیریت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعیت‌ خود در مورد كیفیت‌ است‌. بطوریكه‌ كیفیت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ و خط‌ مشی‌ سازمانی‌ باشد.

۲ - تیم‌ ارتقای‌ كیفیت‌: ایجاد گروه های‌ ارتقای‌ كیفیت‌ از بین‌ كاركنان‌ جهت‌ اجرای‌ برنامه‌ بهبود كیفیت‌ 

۳ - سنجش‌ كیفیت‌: بایستی‌ متناسب‌ با هر فعالیتی‌ ابزارها و روش هایی‌ جهت‌ سنجش‌ كیفیت‌ تدوین‌ و اندازه‌گیری‌ لازم‌ بعمل‌ آید .

۴ - هزینه‌ كیفیت‌: هزینه‌ های‌ كیفیت‌ ، بایستی‌ برای‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمینه‌ هایی‌ كه‌ ارتقای‌ كیفیت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.

۵ - آگاهی‌ كاركنان‌: افزایش‌ آگاهی‌ كاركنان‌ از طریق‌ تشكیل‌ جلسات‌، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، كتب‌ ، مجلات‌ ،فیلم‌ ، كتابچه‌ راهنما و ... صورت‌ پذیرد .

۶ - اقدام‌ اصلاحی‌: پس‌ از تعیین‌ مسائل‌ برای‌ حل‌ آن ها باید اقدام‌ كرد.

۷ - برنامه‌ ریزی‌ برای‌ كار با نقص‌ صفر: در برنامه‌ های‌ استراتژی‌ شركت‌ كمیته‌ ویژه‌ ای‌ با عنوان‌ كمیته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشكیل‌ و نسبت‌ به‌ تهیه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضیات‌ اقدام‌ نماید.

۸آموزش‌ كاركنان‌: تمامی‌ كاركنان‌ بویژه‌ سرپرستان‌ باید در مورد گرایش‌ نوین‌ كیفیت‌ و درگیر شدن‌ در فرایندها، آموزش‌ لازم‌ را ببیند.

۹ - تعیین‌ روز نقص‌ صفر: تعیین‌ یك‌ روز به‌ منظور نشان‌ دادن‌ نتایج‌ تغییرات‌ بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائی‌ جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.

۱۰ - تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌: تعیین‌ هدف های‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود، برای‌ مدت‌ زمان‌ ۳۰ ، ۰ و یا ۹۰روزه‌ همراه‌ با ارائه‌ مكانیزم های‌ لازم‌ اجرایی‌ و انتشار آثار و نتایج‌ آن‌ بصورت‌ مكتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.

۱۱ - برطرف‌ كردن‌ علت های‌ ایجاد اشكال‌: از طریق‌ تشویق‌ كاركنان‌ برای‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پیشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امكانپذیر است‌ .

۱۲ - قدردانی‌ و تشویق‌: برقرار كردن‌ نظام‌ شناسایی‌ و پاداش‌ دهی‌ غیر مادی‌ از كاركنانی‌ كه‌ به‌ هدف های‌ تعیین‌شده‌ و بالاتر رسیده‌ اند.

۱۳ - شورای‌ كیفیت‌: تشكیل‌ شورای‌ كیفیت‌ از كارشناسان‌ ، سرپرستان‌ تیم ها جهت‌ برگزاری‌ نشست های‌ منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ریزی‌ و هماهنگی‌. 

۱۴ - تكرار موارد یك‌ تا سیزده‌ به‌ عنوان‌ فرایند دائمی‌ بهبود كیفیت‌

آرماند فايگنبام (Armand Feigenbaum)

آرماند فايگنبام

 

فايگنبام‌ مدير شركت‌ جنرال‌ الكتريك‌، مشاور تضمين‌ كيفيت‌ ارتش‌ آمريكا، بنيانگذار آكادمي‌ بين‌ المللي‌ كيفيت‌ و رئيس‌ASQC (american society of quality control)  و همچنین مبتكر واژه‌ "كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌" و مؤلف‌ كتابي‌ با همين‌ عنوان‌ است‌. وي‌ بر اين‌ اعتقاد است‌ كه‌ كنترل‌ كيفيت‌ ايجاد نوعي‌ سيستم‌ فعال‌ براي‌ نظارت‌ بر كليه‌ امور يك‌ واحد يا مؤسسه‌ است‌. از اين‌ نظر كنترل‌ كيفيت‌، كاري‌ است‌ به‌ دور از انگيزش هاي‌ كوتاه‌ مدت‌ و حركتي‌ گروهي‌ كه‌ موفقيت‌ آن‌ منوط‌ به‌ همكاري‌ و ارتباط‌ نزديك‌ بين‌ واحدهاي‌ مختلف‌ بوده‌ و حمايت‌ تدريجي‌ مسئولين‌ را طلب‌ مي‌ كند. بنابر اين‌ تحقق‌ امر كيفيت‌ زماني‌ ميسر مي‌ گردد كه‌ تك‌ تك‌ عوامل‌ و دست‌ اندركاران‌ در تمام‌ سطوح‌ در امر كيفيت‌ مشاركت‌ فعال‌ داشته‌ و نسبت‌ به‌ آن‌ متعهد باشند.

ديدگاه‌ كيفيت‌ فايگنبام‌ بر اين‌ اصل‌ استوار است‌ كه‌ علي‌ رغم‌ شركت‌ كليه‌ عوامل‌ در تحقق‌ كيفيت‌، نقش‌مديريت‌ ارشد فراتر از ديگران‌ بوده‌ و لازم‌ است‌ مديريت‌ درك‌ كافي‌ از ضرورت‌ موضوع‌ داشته‌ و نسبت‌ به‌ تبديل‌ نمودن‌ فرآيند ارتقاي‌ كيفيت‌ به‌ يك‌ امر عادي‌ و مستمر در سازمان‌ تعهد نشان‌ دهد. وي‌، بر اين‌ اساس‌ سپردن مسئوليت‌ راهبردي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ را به‌ متخصصين‌ كيفيت‌، يك‌ اشتباه‌ مي‌داند. خدمت‌ برجسته‌ فايگنبام‌ در عرصه‌ كنترل‌ جامع‌، توجه‌ يكپارچه‌ به‌ درون‌ و بيرون‌ سازمان‌ بصورت‌ فراگير است‌. وي‌ مي‌ گويد  مديريت‌، بايستي‌ سراسري‌ و يكپارچه‌ بوده‌ و همه‌ فعاليت هاي‌ مديريتي‌ و عملياتي‌ را با يكديگر هماهنگ‌ نموده‌ و جنبه‌هاي‌ اجتماعي‌ و فني‌ سازمان‌ را به‌ هم‌ نزديك‌ كند. از اين رو علاوه‌ بر امور درون‌ سازماني‌، بايد به‌ همان‌ نسبت‌، خشنود نگه‌ داشتن‌ مصرف‌ كنندگان‌ كالا و خدمات‌ و نيز تأمين‌ كنندگان‌ مواد و قطعات‌ اوليه‌ مورد توجه‌ قرار گيرد. وي‌ با توجه‌ يكپارچه‌ به‌ مفهوم‌ كيفيت‌ ، ارتقاي‌ كيفيت‌ را در سه‌ بعد تبيين‌ مي‌ كند:

1- تفسير و تبيين‌ جنبه‌ هاي‌ اخلاقي‌ كيفيت‌

2 - تبيين‌ و تشريح‌ مفهوم‌ كيفيت‌ جامع‌ و كنترل‌

3 - تبيين و تشريح‌ نظام‌ طبقه‌ بندي‌ هزينه‌ هاي‌ كيفيت‌ كه‌ شامل‌ هزينه‌ هاي‌ ارزيابي‌ ، پيشگيري‌ و بروز نقص‌ است‌.

وي‌ كنترل‌ جامع‌ كيفيت‌ را چنين‌ تعريف‌ مي‌ كند:

كنترل‌ جامع‌ كيفيت‌، يك‌ سيستم‌ كارآمد براي‌ ادغام‌ تلاش ها در زمينه‌ ايجاد، نگهداري‌ و ارتقاي‌ كيفيت‌ در گروه هاي‌ مختلف‌ يك‌ سازمان‌ است‌ و سازمان‌ را قادر مي‌ سازد با در نظر گرفتن‌ موارد اقتصادي‌، رضايت‌ كامل‌ مشتري ها را فراهم‌ سازد.

فايگنبام‌ براي‌ موفقيت‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ معيارهاي‌ زير را ارائه‌ داده‌ است‌:

1 - كيفيت‌ يك‌ فرايند سازمان‌ شمول‌ است‌.

2 - كيفيت‌ آن‌ چيزي‌ است‌ كه‌ مشتري‌ مي‌ خواهد.

3 - كيفيت‌ و هزينه‌ مكمل‌ هم‌ هستند.

4 - كيفيت‌ محتاج‌ علاقمند فردي‌ و تيمي‌ است.

5 - كيفيت‌ يك‌ روش‌ مديريتي‌ است‌.

6 - كيفيت‌ و نوآوري‌ متقابلاً به هم‌ وابسته‌ اند.

7 - كيفيت‌ يك‌ رفتار است‌.

8 - كيفيت‌ نيازمند ارتقاي‌  مستمر است‌.

9 - كيفيت‌ بهترين‌ روش‌ براي‌ بهره‌ وري‌ است‌.

10 - كيفيت‌ توسط‌ يك‌ سيستم‌ جامع‌ كه‌ با مشتري ها و تدارك‌ كنندگان‌ مرتبط‌ است‌، اجرا مي‌ شود.

فایگنبام اظهار می دارد که کنترل کیفیت در مدیریت چهار مرحله دارد.

کنترل کیفیت

بیل اسمیت (Bill Smith)

بیل اسمیت

بیل اسمیت (1929-1993) پدر شش سیگما نامیده شده است. وی در نیویورک به دنیا آمد و در سال 1952 از U.S.Naval Academy فارغ التحصیل شد و در دانشگاه مینه سوتا (دانشکده مدیریت که اکنون به نام Carlson School of Management شناخته می شود) تحصیل کرد. در سال 1987 بعد از 35 سال کار در زمینه ی مهندسی و تضمین کیفیت، وی به شرکت "موتورولا" پیوست و به عنوان نائب رئیس و مدیر ارشد تضمین کیفیت برای بخش محصولات موبایل مشغول به خدمت شد.

بیل اسمیت سال هایی را برای متقاعد کردن مدیران "موتورولا" در رابطه با پروسه ی جدید کنترل کیفیت خود (که شش سیگما نامگذاری نموده بود) سپری کرد.

شش سیگما، سیکل مدیریت کیفیت جامع است که در نهایت برای شرکت "موتورولا" بیلیون ها دلار به ارمغان آورد. در مبحث مربوط به کیفیت، مفصلاً به شش سیگما پرداخته ایم.

اسمیت سال 1993 بر اثر حمله ی قلبی هنگامی که مشغول کار بود، بدرود حیات گفت.

سیستم های اطلاعاتی

تجزیه و تحلیل سیستم ها

برنامه ریزی و کنترل تولید

مدیریت کیفیت و بهره وری

مدیریت عمومی و منابع انسانی

سایر مطالب مرتبط از بلاگ
سیستم مدیریت روابط با تامین کنندگان مدیرسان
مدیریت ارتباط با تامین کنندگان، سازمان های امروزی را در افزایش هماهنگی در زنجیره تامین خود، کاهش هزینه های تامین و افزایش بهره وری و رقابت پذیری کمک می کند.
1396/12/17
انواع سیستم های اطلاعاتی از سیستم های MIS تا سیستم های BI
سیستم های اطلاعاتی با اهداف مختلفی توسعه داده می شوند که ا زمیان آنها سیستم های MIS، CRM، ERP، و BIS از اهمیت بیشتری برخوردار هستند.
1396/12/14
معرفی SAP ERP و امکانات آن
SAP به عنوان بهترین سیستم مدیریت منابع سازمانی یکپارچه شناخته شده و بر اساس رتبه بندی برترین شرکت های دنیا، این شرکت به عنوان سومین شرکت تولید کننده نرم افزار در جهان می باشد.
1396/11/23
توصیف کلی مدیریت منابع انسانی
معرفی فرایند کلی جذب و توسعه و سرمایه های انسانی سازمان
1396/11/15
خلاصه کتاب مدیریت نگرش
خلاصه کتاب مدیریت نگرش
1394/5/10
خلاصه کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
خلاصه کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
1394/5/10
خلاصه کتاب رقص تغییر
خلاصه کتاب رقص تغییر
1394/5/10
خلاصه کتاب "چگونه چون یک مدیر عالی بیندیشیم"
خلاصه کتاب "چگونه چون یک مدیر عالی بیندیشیم"
1394/5/10
خلاصه کتاب تحول
خلاصه کتاب تحول
1394/5/10
خلاصه کتاب پنجمین فرمان
خلاصه کتاب پنجمین فرمان
1394/5/10

نظرات کاربران

نظر خودتان را بنویسید